絕對效率方面的警鐘也敲得非常響。一些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上的錯誤使得他們的絕對效率不但沒有上升，反而下降。最近國資委對大型國企提出了新的要求，利潤每年增長百分之十，這是政治任務(wù)。但是以中遠(yuǎn)中冶中鋁等大央企正在巨虧，理由都是外部環(huán)境不好，行業(yè)景氣太差。外部環(huán)境確實(shí)是虧損的原因，但我認(rèn)為戰(zhàn)略上的失誤也扮演了重要的角色。

 

    全產(chǎn)業(yè)鏈并非是最好選擇

 

    促使企業(yè)犯戰(zhàn)略性錯誤的因素很多，其中之一就是這些企業(yè)無一例外地非常容易獲得資源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我說他們的資金成本僅三個點(diǎn)，當(dāng)然是盡可能多地借錢。借完就拿地，因?yàn)槟玫厥亲钣行实幕ㄥX方法，所以當(dāng)時(shí)央企集中都去拿地。拿地后不急于開發(fā)，等市場變好后再注入旗下的 房地產(chǎn) 上市 公司。他們內(nèi)部把這種模式叫孵化機(jī)制，用大量的資源、廉價(jià)的資本孵化旗下的戰(zhàn)略性行業(yè)。從集團(tuán)角度講這么做并沒有錯，但因?yàn)殄X來得容易，在戰(zhàn)略投放時(shí)催成了規(guī)模導(dǎo)向，不但央企、國企這樣，一些大的民企也犯這樣的錯誤。

 

    垂直一體化是能夠比較快帶來規(guī)模的方式，也是規(guī)模導(dǎo)向型錯誤的集中呈現(xiàn)。企業(yè)如何獲得資本，獲得資本后如何從錢到物、并最終到錢的轉(zhuǎn)換過程非常復(fù)雜，企業(yè)需要決定如何做，做什么，做了賣給誰，給誰賣等一系列戰(zhàn)略問題。但當(dāng)資本來得太容易，接下來收回資本的過程相應(yīng)沒有壓力時(shí)，企業(yè)的 商業(yè)模式 很容易因此發(fā)生偏差。

 

    理論上講，垂直一體化是有可能帶來更高效率的，因此很多中國企業(yè)希望通過打造自己的一條產(chǎn)業(yè)鏈以獲得更高的效率。中國企業(yè)在考慮這個問題的時(shí)候往往拿三星當(dāng)導(dǎo)師，三星之所以能和蘋果抗衡，不就是因?yàn)樗鼜牧悴考疆a(chǎn)品全在自己掌控之下嗎？這難道不是應(yīng)該效仿的對象么？三星確實(shí)走通了產(chǎn)業(yè)一體化的道路，但不代表所有企業(yè)都要走及能走這條路。

 

    一方面，行業(yè)層級太多，的確會增加很多成本，也會降低整體效率。中國的農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，就是如此。從這個角度看，整合一體化從戰(zhàn)略上講是有道理的，但是如果大家都想在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，可能過猶不及，比如中糧。中糧打造的是全世界最長的一條產(chǎn)業(yè)鏈，從糧食種植，到品牌產(chǎn)品一網(wǎng)打盡。然而從全球范圍看，這種做法沒有成功先例，國際四大糧商只做原材料的部分，品牌產(chǎn)品有雀巢、達(dá)能等食品公司去做。中糧盡管涉及各個領(lǐng)域，但若仔細(xì)看其產(chǎn)品組成，會發(fā)現(xiàn)所有的產(chǎn)品沒有一個系列在行業(yè)里排第一名，基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人擔(dān)憂的是染指乳品，中糧原來的邏輯是：因?yàn)槲覈惺称钒踩珕栴}，如果整個產(chǎn)業(yè)鏈都控制在一個企業(yè)之下，理論上就可以生產(chǎn)出放心的食品。收購蒙牛而不去完全掌握經(jīng)營，破壞了這個邏輯，可能會牽一發(fā)動全身。

 

    鏈條設(shè)計(jì)不好，不但效率不高還要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，容易出現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈一損俱損的狀況。很多當(dāng)時(shí)大家追捧的行業(yè)，一旦景氣指數(shù)發(fā)生變化時(shí)都難以維持。比如有企業(yè)跟政府說做要做電解鋁，需要配備電廠，因?yàn)橐姀S，所以要給配備煤資源，旁敲側(cè)擊地拿到重要的煤資源，當(dāng)時(shí)得到大家的羨慕。但現(xiàn)在市場不景氣，整個產(chǎn)業(yè)鏈從上到下都不好，風(fēng)險(xiǎn)都得自己承擔(dān)。

 

    

 

    曾有一位光伏企業(yè)董事長說，在一些行業(yè)要有兩個堅(jiān)持：一個是成本領(lǐng)先，一個是垂直一體化。也就是說，很多行業(yè)不存在所謂的差異化路徑，這個觀點(diǎn)現(xiàn)在看來是錯的。在光伏目前的困境下，真正做到一體化的企業(yè)往往死得很慘，尚德就是例子之一。尚德曾通過聯(lián)盟的方式參與上游，跟供貨商簽了十年的合同，等到上游的價(jià)格跌到原來百分之十時(shí)，不得不去用巨大的代價(jià)解除長期合約，否則就會卡死在固化的鏈條上。

 

    沒有絕對意義的成本優(yōu)勢

 

    中國企業(yè)還容易犯一個戰(zhàn)略性的錯誤，就是信奉成本優(yōu)勢。事實(shí)上，從來就沒有絕對意義上的成本優(yōu)勢。

 

    我去一些公司調(diào)研，他們在提高效率方面信奉“干毛巾也能擠出水來”，認(rèn)為成本總是能砍的。沒錯，成本確實(shí)能砍，但是砍到極致的時(shí)候就會讓工人跳樓。砍成本只是一種方法，未必是陽關(guān)大道，一小部分企業(yè)可以這么走，但是更多的企業(yè)需要尋求技術(shù)方面的突破。目前來看勞動力成本砍不了，提高工人收入已經(jīng)定為國策。未來7年，中國人均GDP要翻一番，人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系數(shù)，藍(lán)領(lǐng)作為社會的底層，收入一定增加最多，勞動力成本只能快速膨脹。

 

    另一方面，大家應(yīng)看到新技術(shù)對效率的提升作用非常巨大。這點(diǎn)不光在高科技領(lǐng)域，其他行業(yè)也是如此。過去二十年，中國制造業(yè)賴以生存的法寶是第二次工業(yè)革命的規(guī)則，即大規(guī)模高效生產(chǎn)。中國企業(yè)因此信奉規(guī)模越大，單位成本越低，TCL總裁李東生曾有一句名言：大不一定強(qiáng)，不大一定不強(qiáng)。所以當(dāng)他看到法國湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)要賣時(shí)，就義無反顧的買了下來，因?yàn)楫?dāng)時(shí)兩家企業(yè)加起來的規(guī)模是CRT電視機(jī)的老大。理論上，擁有全球最大的規(guī)模，就會有全球最低的成本，就可以用這個成本獲得更大的市場。沒想到技術(shù)變化太快，電視機(jī)市場迅速從CRT轉(zhuǎn)向平板電視，并淘汰了湯姆遜所擁有的背投技術(shù)。TCL認(rèn)為可以拿規(guī)模換時(shí)間，給兩三年時(shí)間，做到全球老大，然后再用所獲得的利潤，去向平板電視轉(zhuǎn)型。遺憾的是市場沒有給那么多的時(shí)間，世界第一的產(chǎn)能最終也沒有被發(fā)揮出來。幾億歐元打了水漂，就是因?yàn)樵诩夹g(shù)方面做了較為保守的估計(jì)。

 

    技術(shù)不是萬能的

 

    在技術(shù)方面做太樂觀的估計(jì)也有風(fēng)險(xiǎn)，比如比亞迪，希望整個技術(shù)跳到下一個層級，從傳統(tǒng)的汽車出發(fā)，不做油電混合，一下子跳到全電動。他們的邏輯是，油電混合領(lǐng)域已是通用、豐田領(lǐng)先，比亞迪要彎道超越的話，只有做全電動。但是現(xiàn)在看來對技術(shù)的估計(jì)太樂觀了，全電動車的春天還未來到。

 

    當(dāng)然，技術(shù)判斷往往很難，因?yàn)殡y以預(yù)測技術(shù)變化的軌跡和速度。通用電氣日前把自己新上市的一款熱水器放在美國生產(chǎn)，很多人覺得總成本一定很高，最后發(fā)現(xiàn)比在中國生產(chǎn)還要低。對于這個產(chǎn)品，美國產(chǎn)業(yè)界的高科技、快速反應(yīng)能力等因素看來比中國的廉價(jià)勞動力更為重要。

 

    在這樣的環(huán)境下，企業(yè)如何應(yīng)對不確定是個難題。前些年，山東一家做棒球帽出口美國的企業(yè)調(diào)整了生產(chǎn)線。原來，歐美的棒球帽需求巨大，每個式樣可能需要做10萬頂左右，金融危機(jī)后，每個式樣的需求只剩下原來的幾分之一。企業(yè)的生產(chǎn)流程因此按照豐田的精益化生產(chǎn)方式進(jìn)行改變。原來是三個大車間，第一個車間生產(chǎn)完運(yùn)到第二個大車間繼續(xù)生產(chǎn)，大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)比較成本最低。規(guī)模變小后，再如此做效率反而就低了，現(xiàn)在把每個車間變成獨(dú)立完整的生產(chǎn)流程。對于小批量生產(chǎn)來說，這種精益化生產(chǎn)方式的效率是最高的。