一切都可以外包？

　　“除了公司的價(jià)值觀和使命外，其他所有都可以外包。 ”這一始于1980年代管理大師彼得·德魯克的著名理念，如今在全球大行其道。美國(guó)大片《變形金剛》里有一段有趣的演繹，被蝎子機(jī)器人瘋狂追擊的士兵被迫用公用電話打國(guó)際長(zhǎng)途求助，從中東美軍基地?fù)芡鶉?guó)防部的電話被轉(zhuǎn)接到印度的呼叫中心，接電話的是個(gè)典型的印度男人，印度式的五官，印度式的英語(yǔ)口音，可能是在班加羅爾某個(gè)呼叫中心從事著無(wú)聊的電信轉(zhuǎn)接服務(wù)，他的慢條斯理鮮明對(duì)比著現(xiàn)場(chǎng)的十萬(wàn)火急。

　　好萊塢的輕松調(diào)侃中，透露出對(duì)“外包”真理的一絲嘲諷。事實(shí)上，2004年美國(guó)總統(tǒng)競(jìng)選的一個(gè)中心議題就是討論印度及其他低工資國(guó)家的廉價(jià)勞動(dòng)力對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家自身雇員的威脅。3年過(guò)去，對(duì)外包工業(yè)的政治態(tài)度只是讓少部分人如坐針氈，外包工業(yè)在全球以瘋狂的速度蔓延。從最初的呼叫中心、報(bào)稅、軟件業(yè)務(wù)到人力資源甚至財(cái)務(wù)管理，各行各業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)都被卷入外包的漩渦之中。

　　按照國(guó)際通用的定義，所有的外包（Outsourcing）業(yè)務(wù)可以分為兩大類(lèi)：一是包括IT基礎(chǔ)設(shè)施外包與基于項(xiàng)目應(yīng)用的工廠外包（ITO），二是業(yè)務(wù)流程外包（BPO）。據(jù)麥肯錫調(diào)查，離岸服務(wù)外包已經(jīng)成為跨國(guó)公司向全球公司轉(zhuǎn)型，并通過(guò)全球布局應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。全球財(cái)富1000強(qiáng)中，95%的企業(yè)已經(jīng)制定了公司離岸戰(zhàn)略，平均每周有5—10家企業(yè)在可能的離岸目的地進(jìn)行實(shí)地考察。

　　對(duì)于外包的種種理論，人們已經(jīng)耳熟能詳。削減成本、專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的訴求吸引著各行各業(yè)的企業(yè)對(duì)外包躍躍欲試。多家分析機(jī)構(gòu)紛紛預(yù)言，外包服務(wù)將持續(xù)快速增長(zhǎng)。“到2009年，IT服務(wù)（含服務(wù)外包）將是一個(gè)整體規(guī)模接近8000億美元的龐大市場(chǎng)。”美國(guó)Gartner公司中國(guó)區(qū)主管洪剛樂(lè)觀地告訴《商務(wù)周刊》。

　　麥肯錫的估算大同小異，該公司認(rèn)為，到2010年，總的外包潛在市場(chǎng)規(guī)模有望增長(zhǎng)到6000億美元，其中可實(shí)現(xiàn)離岸的達(dá)到4650億美元，而2005年，這一數(shù)字還只有400億美元。

　　不過(guò)，外包的快速發(fā)展中也不乏不協(xié)調(diào)音。與三年前IBM、惠普、埃森哲等頻頻收獲IT外包服務(wù)“大單”相比，最近一兩年，從外界來(lái)看，IT外包的“簽單”聲音很少。全球外包咨詢服務(wù)公司TPI公司最新數(shù)據(jù)顯示，2007年上半年承包業(yè)務(wù)在數(shù)量及價(jià)值方面比去年同期都有所下降，簽訂合同業(yè)務(wù)總值更創(chuàng)下2001年以來(lái)最低。按照Gartner研究部副總裁Ian Marriott的觀點(diǎn)：“外包工業(yè)現(xiàn)已陷入一種個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)的模式中。”埃森哲全球外包事務(wù)主管Kevin Campbell 也承認(rèn)：“我們并非處在一個(gè)供不應(yīng)求的境地。”

　　這種狀況在中國(guó)也有明顯體現(xiàn)。2004年，國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、海爾等國(guó)內(nèi)企業(yè)首批嘗試將自己的IT業(yè)務(wù)外包，曾傳遞給業(yè)界一種在國(guó)外已經(jīng)成熟的IT外包服務(wù)也開(kāi)始被中國(guó)企業(yè)接受的強(qiáng)烈信號(hào)。然而自那以后，幾乎再也沒(méi)有傳出國(guó)內(nèi)企業(yè)采用IT外包服務(wù)的聲音。

　　“專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，我們只做熟悉的。”在這個(gè)無(wú)可置疑理論的指導(dǎo)下，買(mǎi)家（發(fā)包方）們?cè)缫巡辉贊M足于簡(jiǎn)單項(xiàng)目交付的表面功夫，而是向承包方提出了從戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)管理到流程再造等“深入靈魂”的復(fù)雜需求。然而實(shí)際結(jié)果如Ian Marriott指出，“當(dāng)前整個(gè)外包市場(chǎng)的客戶滿意度只是一般”。根據(jù)他任職的Gartner公司在澳大利亞對(duì)外包買(mǎi)家進(jìn)行的調(diào)查，結(jié)果顯示在所有的買(mǎi)家反饋中，“積極的層面只占31%”。

　　如果說(shuō)專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，是買(mǎi)家選擇外包的理論基礎(chǔ)，那么節(jié)約成本，則是讓買(mǎi)家付諸行動(dòng)的現(xiàn)實(shí)動(dòng)力。“在國(guó)際外包界，買(mǎi)家有三句名言：We come for cost、We stay for quality、We invest for innovation。”Gartner中國(guó)區(qū)主管洪剛說(shuō)。隨著全球外包工業(yè)日趨成熟，管理的復(fù)雜與競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得越來(lái)越多以降低成本為主要目的的發(fā)包方，因?yàn)椴粷M服務(wù)質(zhì)量而與外包公司說(shuō)Bye-Bye。

　　不能外包的風(fēng)險(xiǎn)

　　美國(guó)《信息周刊》2006年對(duì)420家公司的IT專(zhuān)家進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，50%的公司IT經(jīng)理評(píng)價(jià)他們的外包是成功的，有1/3公司持中立態(tài)度。值得注意的是，有近1/6（17%）的公司認(rèn)為外包是一場(chǎng)“災(zāi)難”。這是個(gè)足以讓那些期望依靠將業(yè)務(wù)外包出去輕松經(jīng)營(yíng)的公司“三思而后行”的數(shù)據(jù)。因?yàn)闉?zāi)難背后通常不僅是不計(jì)其數(shù)的資金浪費(fèi)，甚至還牽扯到訴訟、客戶信任等嚴(yán)重的危機(jī)。

　　不妨看一下被西方媒體稱(chēng)為迄今最大規(guī)模的外包災(zāi)難——英國(guó)全國(guó)醫(yī)療保健系統(tǒng)項(xiàng)目（National Health Service，NHS）。這個(gè)2003年由英國(guó)政府主導(dǎo)的項(xiàng)目希望通過(guò)引入多個(gè)承包商對(duì)NHS系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，建立電子病歷。但由于引入了過(guò)多的承包廠商，加上遭到醫(yī)生抵觸，該項(xiàng)目比預(yù)期時(shí)間滯后了兩年，并且嚴(yán)重超支。英國(guó)勞工部最近發(fā)出警告，NHS的IT項(xiàng)目可能會(huì)需要550億美元，超出預(yù)算260億美元。超支對(duì)于承包商也不是一個(gè)好消息，如果沒(méi)有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，他們將面臨更多的罰款和開(kāi)支。其中一個(gè)主要廠商，以醫(yī)療健康程序開(kāi)發(fā)為主業(yè)的iSoft公司，已處于破產(chǎn)的邊緣，只是因?yàn)樵摴疽恢睙o(wú)法在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上部署自己的軟件。2006年9月，大名鼎鼎的埃森哲公司不得不宣布退出NHS項(xiàng)目，并把自己的合同份額轉(zhuǎn)給了美國(guó)計(jì)算機(jī)科學(xué)公司（CSC）。為此埃森哲不得不撥出4.5億美元抵消在這個(gè)項(xiàng)目中的損失。

　　負(fù)責(zé)NHS項(xiàng)目的政府官員們已經(jīng)掙扎了好幾年，企圖把項(xiàng)目拉上正軌，但問(wèn)題依然嚴(yán)重并仍舊持續(xù)。抵觸的醫(yī)生們認(rèn)為該項(xiàng)目沒(méi)有事先充分咨詢他們意見(jiàn)，10多個(gè)承包廠商各自為政，彼此推卸責(zé)任，整合不兼容系統(tǒng)的障礙重重。

　　“這簡(jiǎn)直就是在重建巴比倫塔。”深入研究過(guò)該項(xiàng)目的劍橋大學(xué)教授羅斯·安德森（Ross Anderson）認(rèn)為，“這不僅僅是浪費(fèi)多少億美元的問(wèn)題，而且可能付出病人生命的代價(jià)。” 因?yàn)?ldquo;變化太多太快了”，本意為了減低和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的政府官員們發(fā)現(xiàn)，工作可以外包，一旦陷入糟糕的協(xié)調(diào)和管理，需要承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)卻無(wú)法外包和轉(zhuǎn)嫁。

　　“外包不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品買(mǎi)賣(mài)，更像一種長(zhǎng)期合作婚約。”炎興科技軟件有限公司執(zhí)行總裁劉寧告訴《商務(wù)周刊》。他在美國(guó)工作10年后，回國(guó)在西安創(chuàng)立了專(zhuān)業(yè)從事BPO的炎興公司。良好的外包合作可以像婚姻一樣持久穩(wěn)固，但必須承認(rèn)這樣的“婚姻”來(lái)之不易。“在外包交易中只有兩種情況：第一是雙贏，第二是雙輸。沒(méi)有兩者之間的灰色地帶。”Ian Marriott說(shuō)。正像不幸的婚姻各有各的不幸，失敗的外包同樣各有不同。《信息周刊》調(diào)查結(jié)果顯示，導(dǎo)致外包失敗的原因包括：不能很好地計(jì)劃外包過(guò)程中管理上的過(guò)渡，無(wú)法管理外包團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目過(guò)于超前，管理層支持不足，以及對(duì)外包的復(fù)雜性缺乏認(rèn)識(shí)等等。不過(guò)其中最主要的問(wèn)題在于——對(duì)于IT成本的錯(cuò)誤理解。許多公司都低估了自身IT部門(mén)的能力，忽視了有自己的IT部門(mén)打理在業(yè)務(wù)靈活便利上的優(yōu)勢(shì)。很多公司將工作任務(wù)外包給第三方服務(wù)商后才會(huì)發(fā)現(xiàn)，后者哪怕動(dòng)一根手指頭都會(huì)收費(fèi)。公司同時(shí)也要有思想準(zhǔn)備，他們的業(yè)務(wù)可能需要重新拿回公司來(lái)做，這種現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)不足為奇。至少一半有外包經(jīng)歷的公司都發(fā)生過(guò)類(lèi)似事件，而且23%是大型項(xiàng)目。

　　隱性成本

　　“同樣的運(yùn)營(yíng)成本，在歐美等國(guó)家是150美元每小時(shí)，而在中國(guó)、印度等國(guó)家的成本只需要25美元每小時(shí)。”這是Ian Marriott聽(tīng)到那些正在中國(guó)市場(chǎng)考察的發(fā)包企業(yè)說(shuō)得最多的一段話。2006年12月Gartner在深圳舉辦的國(guó)際軟件外包交易峰會(huì)上，他就此提醒大家：勞動(dòng)力標(biāo)價(jià)只是外包成本的一小部分，沒(méi)有任何一家企業(yè)可以說(shuō)把工作外包給任何一家公司就能夠節(jié)省如上超過(guò)80%的成本。

　　“必須了解成本節(jié)約的實(shí)際意義。”他說(shuō)，“外包會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多潛在工作，很多企業(yè)在計(jì)劃時(shí)沒(méi)有考慮進(jìn)入的隱形成本有時(shí)會(huì)大得驚人。”

　　這些隱形成本包括供應(yīng)商選擇、業(yè)務(wù)移交、內(nèi)部人力、文化協(xié)同到外包協(xié)議管理和關(guān)系維護(hù)等等。隨著外包管理越來(lái)越復(fù)雜，沒(méi)有被考慮進(jìn)去的隱性成本往往要占據(jù)成本的絕大多數(shù)。今年4月TPI發(fā)布的一份統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，第一次達(dá)成外包合同時(shí)，在剔除專(zhuān)業(yè)費(fèi)用、解雇費(fèi)、監(jiān)管成本后，發(fā)包企業(yè)節(jié)約的成本只有10%—39% 之間，平均下來(lái)是15%。即使這15%的節(jié)省，也可能要花費(fèi)數(shù)年的努力和大量的前期投資。作為一項(xiàng)長(zhǎng)期交易，外包協(xié)議的管理和維護(hù)成本達(dá)到10%—20%，而且還在呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)。

　　作為國(guó)內(nèi)最早試水IT外包的大型金融機(jī)構(gòu)，國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行從2000年就將IT外包寫(xiě)進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃，并對(duì)整個(gè)IT架構(gòu)都進(jìn)行了外包：戰(zhàn)略管理規(guī)劃交給了德勤；核心系統(tǒng)應(yīng)用層的核心系統(tǒng)采用了國(guó)外的軟件產(chǎn)品，神州數(shù)碼承擔(dān)集成和本地化工作；網(wǎng)絡(luò)中的局域網(wǎng)和廣域網(wǎng)外包給中國(guó)電信；而硬件設(shè)備，服務(wù)器、桌面臺(tái)式機(jī)等，采用租用的方式選擇中國(guó)惠普公司作為合作伙伴。

　　從2004年初開(kāi)始，國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行享受到了外包帶來(lái)的便利：無(wú)論何地的員工在任何時(shí)間打開(kāi)電腦后發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，都不用再打電話通知銀行的科技部，而是直接求助于中國(guó)惠普客服中心。但是很快在上最主要的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，很多問(wèn)題出現(xiàn)了。由于選擇的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一家國(guó)外軟件公司的成熟產(chǎn)品，其在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有成功應(yīng)用案例，需要國(guó)內(nèi)的系統(tǒng)集成商對(duì)其進(jìn)行很多本土化工作。“這個(gè)過(guò)程超出了我們的預(yù)期。”國(guó)開(kāi)行運(yùn)營(yíng)中心副主任許成軍說(shuō)，“直到現(xiàn)在，問(wèn)題還沒(méi)有完全解決。”由于新系統(tǒng)涉及到的流程以及使用習(xí)慣等諸多因素需要做出調(diào)整，再加上在本地化過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)問(wèn)題，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)新的系統(tǒng)抱有“不信任”感，以至于在一些地方分行不得不“新舊系統(tǒng)并行”。

　　當(dāng)然，國(guó)開(kāi)行選擇IT外包的主要目的不是節(jié)約成本，而是關(guān)注服務(wù)質(zhì)量。但國(guó)開(kāi)行發(fā)現(xiàn)，自己不能當(dāng)“甩手老板”，還是需要不斷提高自身的能力，才能監(jiān)控服務(wù)提供商的服務(wù)質(zhì)量。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)采用的多家分包形式也帶來(lái)了外包管理、監(jiān)控、考核的麻煩。

　　“如今，我們正在尋找一家有專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的第三方外包管理公司對(duì)外包服務(wù)的提供商進(jìn)行管理、監(jiān)控和考核。”國(guó)開(kāi)行信息總監(jiān)胡本鋼告訴記者。

　　對(duì)于全球范圍內(nèi)的離岸外包，隱性成本包括兩類(lèi)：首先是選擇承包方的成本，電話溝通或者商務(wù)旅行的相關(guān)費(fèi)用，以及邀請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)評(píng)估供應(yīng)商質(zhì)量的費(fèi)用; 另外最重要的是，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，業(yè)務(wù)要拿回公司重做的成本。“這部分成本的產(chǎn)生來(lái)自于部分買(mǎi)家‘小事聰明大事糊涂’的心理，它們?cè)噲D尋找短期內(nèi)最便宜的承包方，但實(shí)際上在長(zhǎng)期反而花費(fèi)更大。正是這部分成本非常顯著。”國(guó)際外包專(zhuān)業(yè)聯(lián)合協(xié)會(huì)（IAOP）上海分會(huì)主席王瑞克（Eric Rongley）告訴《商務(wù)周刊》，他曾在印度擔(dān)任外包業(yè)務(wù)經(jīng)理，后來(lái)創(chuàng)立了軟件外包企業(yè)博朗軟件開(kāi)發(fā)有限公司（Bleum）。

　　對(duì)博朗這樣的承包方而言，由于外包工業(yè)發(fā)展減緩，賺錢(qián)顯然變得更加困難，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段也日趨艱難。既定承包方通常會(huì)與他們的離岸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一低成本地區(qū)雇傭員工——比如埃森哲（Accenture）與IBM在印度展開(kāi)的一場(chǎng)激烈的業(yè)務(wù)擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)。這種最低價(jià)格的競(jìng)賽游戲，勢(shì)必將嚴(yán)重影響供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量及利潤(rùn)率。

　　新關(guān)系

　　在錫恩管理咨詢公司總裁姜汝祥看來(lái)，外包的問(wèn)題不在于外包本身，而在于由此引起的供應(yīng)商關(guān)系的變化。“發(fā)包方和承包方相互之間是冷漠的商業(yè)關(guān)系，其結(jié)果是，承包商只想著滿足了發(fā)包方需求并從中獲利。”他指出，“這必然導(dǎo)致后端公司對(duì)前端客戶關(guān)注度的下降，從而導(dǎo)致整體成本的增加。”例如如果沃爾瑪把后端采購(gòu)等外包出去，自己只保留前端大賣(mài)場(chǎng)，前端掌握的消費(fèi)者信息就需要傳遞給負(fù)責(zé)采購(gòu)的另一家外包公司，這些傳遞的最大成本在于，有時(shí)候等到消費(fèi)者需求已經(jīng)變化，相關(guān)信息還不能有效傳遞，這樣的外包鏈條使供應(yīng)商提供服務(wù)的質(zhì)量也會(huì)大打折扣。

　　姜汝祥將外包稱(chēng)作第二次工業(yè)革命。“人們可以在某一些領(lǐng)域得到更專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，這對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈條來(lái)說(shuō)成本更低。但如今成本標(biāo)尺已物極必反。”他對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，“外包發(fā)展到下一步，必須是以IT為首的行業(yè)整合變成整合整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略聯(lián)盟。”

　　所有這些都讓咨詢與產(chǎn)業(yè)專(zhuān)家在供應(yīng)商的幕僚地位變得更加重要，甚至也導(dǎo)致外包企業(yè)評(píng)估方式的改變。一個(gè)例子是，如今呼叫中心外包合同的要求條目，已經(jīng)從呼叫持續(xù)時(shí)間的硬性指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者滿意程度的更有質(zhì)量的度量標(biāo)準(zhǔn)。外包工業(yè)的評(píng)價(jià)體制也在重新審核，從傳統(tǒng)的基于對(duì)勞動(dòng)力成本的估價(jià)（不利于發(fā)包方）或提供某項(xiàng)服務(wù)的固定成本（不利于承包方），開(kāi)始轉(zhuǎn)向“收益共享”的辦法，讓承包方與發(fā)包方可以從提高的效績(jī)中共同獲益。

　　外包與一般商業(yè)往來(lái)的最大區(qū)別在于，承包方需要與客戶建立一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。炎興科技執(zhí)行總裁劉寧認(rèn)為，承包方對(duì)客戶的業(yè)務(wù)和流程了解得越清楚，越可能為他們創(chuàng)造額外的價(jià)值。好的外包企業(yè)不僅應(yīng)該能夠完成客戶交給的任務(wù)，它們的價(jià)值更多體現(xiàn)在為客戶改變自身業(yè)務(wù)流程方面提供建議，使之達(dá)到提升生產(chǎn)力或者降低成本的目標(biāo)。

　　“印度企業(yè)剛開(kāi)始建立這種關(guān)系，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，這是一個(gè)很新的觀念，還需要幾年的時(shí)間才能成熟。”博朗公司總裁王瑞克說(shuō)，盡管中國(guó)外包企業(yè)相對(duì)印度而言仍然很小——印度的四大外包企業(yè)都達(dá)到了年銷(xiāo)售額上十億美元、雇員上萬(wàn)人的規(guī)模，“這并沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)?年前印度的外包企業(yè)也沒(méi)有多大”。

　　“外包就是這樣，一旦你建立了穩(wěn)固的發(fā)展平臺(tái)，它將以極快的速度發(fā)展。”王瑞克說(shuō)，“關(guān)鍵在于，你不能把它當(dāng)成簡(jiǎn)單的一錘子買(mǎi)賣(mài)。”