多年來,我因工作之便奔走于中美兩國之間,在日常交流中,我發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)家對企業(yè)創(chuàng)新都存在不同程度的困惑,而親見的種種鮮活案例,也幫助了我對創(chuàng)新理論的研究。
正如大家所知,國內的大企業(yè)如海爾、TCL等都曾做了許多嘗試以求突破它們的停滯狀態(tài)。他們常用的方法包括重組、收購、開發(fā)新產品線、多元化,但目前看來好像都不成功。那么原因到底在哪里?我想,在討論問題之前,首先應該正視中國企業(yè)中經常存在的一些誤區(qū),這也是我在這封信中要講述的主題,希望這封信能夠給各位企業(yè)家?guī)硪恍﹩⒌稀?/div>
第一個誤區(qū):產品創(chuàng)新,科技領先就一定可以促進企業(yè)發(fā)展。
誠如諸位所知,20世紀70年代以來,專利作為衡量創(chuàng)新產出水平的指標得到了廣泛應用,大家也通常采用專利數(shù)量來衡量企業(yè)創(chuàng)新能力。但現(xiàn)實是中國的專利數(shù)量不斷攀升,而企業(yè)能從專利中獲取的利潤卻少之又少。比如,“2006年1月到10月,上海的專利申請總量已接近2.5萬件,其中發(fā)明專利高達9000多件,比去年同期增長11.6%,但令人遺憾的是,這些專利能轉化生產、推向市場的只有不到10%。”事實就是如此,只有很少的專利能給公司帶來財富,大部分的專利都不能為公司產生價值。公司要尋求發(fā)展,也不是單純提升專利數(shù)量就可以實現(xiàn)的。
另外,也有一些企業(yè)確實使科技專利得到了很好的利用,創(chuàng)造出了有著很高使用價值的新產品,并且已在投入市場之后獲得很好的收益,但是隨著競爭對手的跟進,其凈利潤卻總是很快下降。開發(fā)新產品所帶來的優(yōu)勢總是不能持久。有時候,企業(yè)為了維持競爭優(yōu)勢,不得不頻繁地進行研發(fā)。但這不僅會增加創(chuàng)新的成本,而且在同一環(huán)節(jié)經常進行創(chuàng)新活動會造成回報遞減,由此所獲的凈利潤率也逐漸降低??梢?,產品創(chuàng)新也并不能幫助企業(yè)走出困境,實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
比如,在
創(chuàng)業(yè)板
上市
的以SUB閃存盤起家的朗科科技,在1999年曾研發(fā)出全球第一款USB閃存盤,可以說在技術和產品方面都走在了時代最前沿,但很快朗科科技的主營業(yè)務就受到了國際知名品牌的沖擊,也受到國內同行不斷加劇的競爭壓力。為了擺脫困境,在2011年,朗科科技推出“云優(yōu)盤”概念產品,但無奈國內移動存儲行業(yè)已經呈現(xiàn)飽和狀態(tài),產品利潤不斷走低,整個移動存儲行業(yè)都已前景堪憂。因此,即便在技術比拼、產品比拼中,朗科科技可以獲勝,它仍然無法擁有樂觀的前景。朗科科技于2010年初上市以后,全年實現(xiàn)主營業(yè)務收入2.23億元,同比下降18.07%;凈利潤2021萬元,同比下降49.07%,就證明了這一U盤開啟者所面臨的困境。最終,在今年的4月1日,朗科科技宣布臨時停牌。
可見,科技只能提供商業(yè)創(chuàng)新機會,好的產品也只能幫助企業(yè)實現(xiàn)短期效益,要使企業(yè)保持較為長久的競爭優(yōu)勢,既不能依賴于科技,也不能依賴于產品。中國企業(yè)更絕無可能單純憑借科技上的突破實現(xiàn)突圍。當然,科技創(chuàng)新、產品創(chuàng)新并非沒有價值,我只是要說,它只能是你方案的一個組成部分,而不應是主導。
第二個誤區(qū):單純信奉價值鏈理論,陷入“MADE IN CHINA”的工業(yè)革命舊思維!
如果有人問,如何增加企業(yè)利潤?我相信,回答會五花八門,但基本不會脫離以下答案——在科技上創(chuàng)新、研發(fā)新產品、優(yōu)化流程、降低成本……而這些答案事實上都直接或間接地源自波特的價值鏈理論。
在過去的十幾年中,中國的企業(yè)家們都深受邁克爾·波特價值鏈理論的影響。事實上時至今日,波特的價值鏈理論也仍然是我們分析經濟活動的重要工具。但是,波特價值鏈有一個弊端,就是它是以產品為中心建構起來的理論。一旦價值的締造不再完全依附于產品,以這一理論為依據(jù)來制定策略就難免出現(xiàn)問題。
上面我提到科技創(chuàng)新和產品創(chuàng)新都不能夠真正幫助企業(yè)擺脫困境,其根本原因也在這里。無論是科技專利還是新產品,都是以產品為中心的傳統(tǒng)價值鏈模型下的創(chuàng)新,它們的失敗也說明了這一理論在當今市場條件下的局限性。
一個比較典型的案例是聯(lián)想,在PC市場上曾經風光無限的聯(lián)想近些年卻徘徊在虧損的邊緣,雖然這與聯(lián)想并購IBM電腦業(yè)務消化不良有關,但主要原因是隨著近年來移動互聯(lián)網的高速發(fā)展,PC行業(yè)整體上被逐步邊緣化,所以才有不久前聯(lián)想CEO楊元慶疾呼:“誰跟不上時代步伐,誰就是下一個柯達。”
聯(lián)想是中國
制造業(yè)
的驕傲,但是長期堅持產品導向,以至錯過了2000年左右的互聯(lián)網機遇,當時雖然辦了也曾風光一時的FM365網站,并購了一些網站,還與AOL有過合資動向,但在管理和運營這些網站的時候,卻是用制造業(yè)的舊機制,簡單派出母公司的管理人員去管理,也沒在互聯(lián)網子公司內實行全新的激勵機制,失敗是必然的。
這一兩年來,在移動互聯(lián)網的機遇和挑戰(zhàn)面前,聯(lián)想雖然已經意識到問題所在,也看到柯達和諾基亞的前車之鑒,但仍然沒有從產品導向全面轉向客戶導向,在內部機制和管理上仍然是制造文化占主導。如果在這幾個方面沒有根本性的變化,聯(lián)想的轉型仍然任重道遠。
在步入信息時代后,傳統(tǒng)價值鏈模型雖然曾經在工業(yè)革命時代發(fā)揮了積極的作用,但在信息時代,它已經無法成為制定企業(yè)策略的基礎。當代企業(yè)若要實現(xiàn)長遠發(fā)展,不可局限于工業(yè)革命時代的價值鏈商業(yè)模型,而必須尋找新的參考標的。
第三個誤區(qū):認為“中國人不適合創(chuàng)新”。
看了上面種種失敗案例,再看現(xiàn)實中的困境,也許很多朋友會覺得灰心。此前,我也時常聽到“中國人不適合創(chuàng)新”這種論調,有不少西方學者認為中國的傳統(tǒng)文化及
企業(yè)管理
方法,是中國創(chuàng)新的包袱,使中國企業(yè)難以建立創(chuàng)新能力。很多中國人也都自認為中國企業(yè)可能先天就不具備創(chuàng)新能力。
但在這里,我要告訴大家,中國人不僅擁有創(chuàng)新能力,而且中國的傳統(tǒng)文化使中國企業(yè)先天地擁有極強的創(chuàng)新潛質。
為了使問題更清晰地呈現(xiàn),我們不妨先對企業(yè)創(chuàng)新進行一個簡要分類。
我認為,企業(yè)創(chuàng)新可以分為兩類,一是科學創(chuàng)新,另一是商業(yè)創(chuàng)新。科學創(chuàng)新是指有關大自然規(guī)律的新發(fā)現(xiàn),這包括新科學理論及新科技,我將它稱為始創(chuàng)新。商業(yè)創(chuàng)新是指創(chuàng)造新價值的創(chuàng)新,它又可以分為兩類,一類以自身資源和力量來滿足現(xiàn)在市場的需求來增加價值,這包括新產品、新生產流程及降低成本。我將它稱為流創(chuàng)新。而另一類是以推動新理念價值,引導其他相關成員加入及組合大家的資源與能力來滿足人的欲望,而以此來開拓新市場,我將它稱為源創(chuàng)新。
那么,中國企業(yè)的現(xiàn)實情況是什么樣的呢?在始創(chuàng)新方面(科技創(chuàng)新),中國比西方國家的確有較大差距。但若論流創(chuàng)新能力(產品、流程、成本創(chuàng)新),中國人的能力絕不比任何國家差,要不然近三十年中國經濟發(fā)展奇跡就無從解釋。
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隨機讀管理故事:《忙碌的農夫》
有一個農夫一早起來,告訴妻子說要去耕田,當他走到40號田地時,卻發(fā)現(xiàn)耕耘機沒有油了;原本打算立刻要去加油的,突然想到家里的三四只豬還沒有喂,于是轉回家去;經過倉庫時,望見旁邊有幾條馬鈴薯,他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽,于是又走到馬鈴薯田去;路途中經過木材堆,又記起家中需要一些柴火;正當要去取柴的時候,看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟,這個農夫從早上一直到太陽落山,油也沒加,豬也沒喂,田也沒耕……很顯然,最后他什么事也沒有做好。
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點評:
做好目標設定、計劃和預算是執(zhí)行的基礎。做好時間管理是提升執(zhí)行效率的保障。
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