在科學(xué)管理與大規(guī)模工業(yè)演進的歷史上，有很多類似的案例值得借鑒。從18世紀工業(yè)歷史上第一個機械化工廠的創(chuàng)造者阿克萊特，到20世紀大規(guī)模工業(yè)的奠基人福特；從上世紀20年代在中國提出了侯氏制造堿法的侯德榜、范旭東等人，到幾乎同時代的首創(chuàng)事業(yè)部制度的通用汽車的斯??；從提出了精益生產(chǎn)的豐田模式設(shè)計者大原太一，到提出細胞式生產(chǎn)模式的佳能株式會社社長酒卷久，在工業(yè)化歷史上，杰出的的管理者要么自己本人就是一個業(yè)務(wù)上的高手，要么通過遴選與任用業(yè)務(wù)上的高手，并將高手的精力集中于對管理經(jīng)驗的及時歸納與總結(jié)，形成可復(fù)制的標準化方法工具，并通過不斷的傳播、擴散，使之成為一種企業(yè)整體擁有的能力。

 

    作為典型的現(xiàn)代規(guī)模型企業(yè)電信運營商，在轉(zhuǎn)型所帶來的運營內(nèi)涵與外延不斷放大的情況下，管理中失控、缺乏標準、缺少最佳實踐經(jīng)驗的矛盾日益突出，在這種情況下，更需要秉承科學(xué)管理思想的歸納、總結(jié)、傳播、運用的思想，對于生產(chǎn)經(jīng)營中的重要管理環(huán)節(jié)不斷進行方法化提煉與工具化傳播，通過不斷地“授人以漁”，幫助中基層管理者提高管理水平，從而優(yōu)化整個企業(yè)的系統(tǒng)性執(zhí)行能力。

 

    在企業(yè)管理中存在一些非常典型并常見的問題，包括如何有效分解考核指標、如何有效利用有限的人員隊伍、如何有效領(lǐng)導(dǎo)班組團隊、如何有方法有步驟的落實工作任務(wù)，這些看起來非常普通的問題其實并不容易真正做深做透。如果企業(yè)沒有對這些重點管理問題及時地提供方法指導(dǎo)與訓(xùn)練，沒有把這些問題的解決方案流程化與規(guī)定動作化，就很難保證獲得高質(zhì)量的管理結(jié)果。

 

    以營業(yè)廳經(jīng)營考核指標分解為例，這個似小實大的問題真正做好并不容易，極容易出現(xiàn)按人頭、憑感覺的粗糙考核，這對于組織內(nèi)部的公平感與整體效率影響很大，需要上級管理部門提供方法指導(dǎo)。例如，在業(yè)務(wù)、終端的 營銷 任務(wù)指標向下分解過程中，首先要根據(jù)歷史趨勢外推或相關(guān)比例法，例如歷史上同類任務(wù)中的各自貢獻比例先確定下屬各團隊的基準目標值。其次，也是真正復(fù)雜的是，要考慮此次工作任務(wù)與時間因素、商圈因素、資源因素的相關(guān)性而進行目標分解的二次調(diào)整。例如，對于面向校園市場的全業(yè)務(wù)產(chǎn)品與終端的推廣來說，寒暑假、開學(xué)都可能是導(dǎo)致實際完成能力發(fā)生重大變化的時間因素；對于不同產(chǎn)品的售賣前景，隨下屬團隊所轄區(qū)域為商業(yè)區(qū)、居民區(qū)、企事業(yè)單位密集區(qū)等商圈因素而自然不同；此外在每次特定營銷任務(wù)中，酬金力度、補貼力度、廣告力度等往往也是非常重要的影響變量。有耐心的企業(yè)，應(yīng)該積累以上不同因素對于目標完成能力的“影響彈性”，逐漸形成定量的方法工具，從而形成有說服力的相對準確目標預(yù)測及分解結(jié)果。

 

    再如，隨著全業(yè)務(wù)運營的不斷深入以及電信運營商對于 人力資源 成本的嚴格控制，工作量與人力資源之間的矛盾將日益突出，包括自有營業(yè)廳功能不斷加載與人力短缺的矛盾、政企客戶 服務(wù)營銷 要求提高與人力短缺的矛盾、社區(qū)渠道下沉要求不斷深化與人力短缺的矛盾、網(wǎng)絡(luò)運維支撐隨全業(yè)務(wù)要求日漸多元化與人力短缺的矛盾。。。。。。這些矛盾一部分需要電信運營商進一步創(chuàng)新勞動用工機制，包括提高對社會外部人力資源的外包整合力度，另一部分也需要提高有限人力資源的吞吐運用效率，這就需要有指導(dǎo)的工具化方法支持，而其核心理念即來自于科學(xué)管理思想。首先，需要對于工作任務(wù)進行環(huán)節(jié)分解與時間測量，例如對于一個標準客戶經(jīng)理的一次完整客戶拜訪任務(wù)、一個標準維護人員對于一次典型基站故障的排查解決任務(wù)、一個標準工程技術(shù)人員對于一個典型客戶的線路開通任務(wù)等，都可以進行有效分解，并通過觀察、統(tǒng)計等方法完成時間測量。其次，對于工作任務(wù)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效性進行分析評估，考察是否需要在環(huán)節(jié)構(gòu)成與執(zhí)行次序上進行優(yōu)化，并輔以生產(chǎn)布局、任務(wù)計劃 、支撐手段的相應(yīng)改善。例如，標準規(guī)范的客戶拜訪素材包的設(shè)計，往往能有效提高客戶經(jīng)理的拜訪任務(wù)執(zhí)行效率；網(wǎng)絡(luò)故障解決過程中，準確豐富的知識庫支撐，也有利于提升效率。第三，圍繞改良后的工作過程，以及對于工作耗用時間的分析，為任務(wù)制訂“規(guī)范時限標準”，這些標準應(yīng)該比現(xiàn)有的平均水平要求更高，但同時也是經(jīng)過努力可以達到的。第四，在已經(jīng)形成工作標準的基礎(chǔ)上，如果人員編制既定，可以估算出可執(zhí)行任務(wù)的總量，這樣可為考核目標下達提供依據(jù)；如果可執(zhí)行任務(wù)總量既定，可以測算出當前人力資源供應(yīng)是否充足，從而采取對應(yīng)舉措。

 

    電信運營商有必要系統(tǒng)化地開展管理經(jīng)驗的方法化提煉與工具化傳播，使之納入到常規(guī)性的工作軌道之中，不間斷地推動能力的再成長。美國的移動通信運營商U.S.Cellular在把管理工具的推廣視為運營中的首要任務(wù)之一，并相信這是實現(xiàn)公司競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。U.S.Cellular通過各種手段實現(xiàn)整個企業(yè)在管理工具傳播過程中的自動化與標準化，同時為各團隊明確管理工具導(dǎo)入規(guī)劃并持續(xù)跟進導(dǎo)入效果。為使管理工具導(dǎo)入效果最優(yōu)，U.S.Cellular還通過實施學(xué)習(xí)與能力傳播進行支持。員工可以在線學(xué)習(xí)管理方法工具資源，其主管可以在線跟蹤員工學(xué)習(xí)管理方法工具的效果。U.S.Cellular不僅促進員工學(xué)習(xí)管理工具和知識資源，還將其與崗位發(fā)展認證計劃相結(jié)合，以推動基層團隊與員工的成功，實現(xiàn)管理方法工具的廣泛傳播與能力導(dǎo)入。

 

    總結(jié)本文，在電信業(yè)已經(jīng)日漸走入微增格局的今天，以補課科學(xué)管理的視角，真正走向一線，真正關(guān)注基層，真正研究現(xiàn)實，強化對于重點微觀問題的系統(tǒng)化思考與解決，開展對管理問題的足夠小顆粒分解與量化研究，推動對管理經(jīng)驗的方法化提煉與工具化傳播，已經(jīng)越來越成為電信運營商再造自我，持續(xù)發(fā)展的能力建設(shè)重點。向優(yōu)化管理基礎(chǔ)要效益，向夯實管理底蘊要增長，將真正推動電信運營商的可持續(xù)發(fā)展。