企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路;另一種觀點認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功;否則，必然失敗。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢?

　　1、供求矛盾及市場競爭的程度

　　供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎。

　　變革 開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當時是短缺經(jīng)濟時代市場空間很大;其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。

　　對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經(jīng)營所導致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運營 缺乏經(jīng)驗。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務間的協(xié)調(diào)不夠，最終導致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨(1999)說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。

　　2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

　　按照市場營銷學的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

　　3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用

　　相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化經(jīng)營也應以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務的相關(guān)性。

　　有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

　　近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內(nèi)上當了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的收購。據(jù)了解，太陽神轉(zhuǎn)移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣?！?、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力

　　企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢?關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。

　　國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經(jīng)營。

　　不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經(jīng)營。

　　海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領頭羊位置。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進入核心技術(shù)(制冷技術(shù))同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)拓展。

　　現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學的思路是在突出核心競爭力的

　　基礎上，重點發(fā)展2-3個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。