講管理，最核心的一條是要重于管理。我們的管理重于建設，重于投資。作為購物中心，我們在管理方面有四條，第一個管理重于建設，萬達現(xiàn)在對商業(yè)管理公司的干部配備級別，都比其他更多，我們副總裁都不只一個，還有其他的也比較多，就是人員配置上，高于它。而且在內(nèi)部工資上，實行同等待遇。搞商業(yè)管理一點不比開發(fā)拿得少，還有其他措施。商業(yè)管理是萬達核心競爭力。

    第二點要善于解決問題，任何購物中心開業(yè)后，都會出現(xiàn)問題，萬達也出現(xiàn)過購物中心開業(yè)以后，不旺不火的現(xiàn)象。比方說沈陽太原街萬達廣場，開業(yè)的頭半年，那個位置多好，但開業(yè)不久后就面臨人氣急劇下降，商家走了或者關門，最高比例達到20%，效果非常差。于是很多人都產(chǎn)生疑問，這個廣場適不適合，我們的團隊也進行了研究探討。包括設計團隊、管理團隊，還有專門研究的團隊，很多同事一起討論了十幾次，集團領導層去現(xiàn)場考察了三四次。大家反復調(diào)查，最后形成結(jié)論：定位出了問題！于是，把所有廠家重新進行調(diào)整，按照我們的方案重新調(diào)整定位，實踐最終證明我們是對的。

    開業(yè)一年之內(nèi)，這個廣場開始興旺起來了。類似的案例還有很多，出了問題，要敢于面對問題，善于研究和解決問題，不能回避，如果一個購物中心或者一個百貨店出現(xiàn)商家關店或者走人的現(xiàn)象，剛出現(xiàn)的時候，馬上下精力解決，如果等到50%再去解決問題就慘了，各方面都會出現(xiàn)問題。

    第三，要對商家進行扶持。大家知道餐飲，有大型連鎖的不多，現(xiàn)在有連鎖的餐飲企業(yè)，一個酒店投資重裝修，幾千萬，我們喜歡這種品牌。還有萬達廣場現(xiàn)在有著名品牌“大玩家”，這個商戶是在我們的幫助下成長起來的，我們曾經(jīng)為了扶持它，給酒樓提供全部裝修，裝修完了，錢你分8年再還給我，有的商家一兩年起來了，形成連鎖文化。還有電玩，我們負責給你收款，形成了幾十個店，有了能力再調(diào)整等等。還有給商戶延租期等等，如果是我們喜歡的，或者我們覺得這個商家有前途走的，是一定要扶持的。沒有這種心態(tài)，一開始上來就想他能越搞越好，我在公司里是堅決反對把東西拉得越高越好，越高談的時候就是風險，一定要有合理的控制，哪怕小企業(yè)干第一個購物中心，也不能有一個馬上榨取商戶利益或者高租金的心態(tài)，也不利于你長期興旺，前期一點點忍耐和投入，恰恰換來以后幾十年的興旺。

    第四個問題關于標準化、信息化。標準化是信息化的前提，現(xiàn)在商業(yè)管理公司每個項目非常標準規(guī)范化，比如開店手冊就分成若干項，比如招商手冊，安全管理、租金管理等等，必須按標準化行事，而且把標準化放在信息軟件上，剛招來的新人也會照著標準干。

    萬達廣場現(xiàn)在那么紅火，最重要一點我們重視信息化建設。集團很多年前成立了信息建設管理中心，現(xiàn)在有很大的團隊來研發(fā)跟進，現(xiàn)在商管系統(tǒng)，所有的租金管理、安全管理包括管理軟件、財務系統(tǒng)全是信息化。信息化還能夠規(guī)范漏洞和失誤，這也是極大支持了我們商業(yè)管理公司的發(fā)展。