霍華德.舒爾茨從今年年初以來發(fā)起的“拯救星巴克靈魂”的運(yùn)動最近達(dá)到了頂峰。7月，星巴克宣布關(guān)閉美國600家門店并裁員12，000人的計劃，這已是今年第二次大規(guī)模關(guān)店裁員計劃。 對于一個習(xí)慣了高速開店的企業(yè)來說，做出這樣的決定實屬不易，但卻也是迫不得已。

　　星巴克的成功，說到底緣于它獨(dú)特的商業(yè)模式。商業(yè)模式主要由三個要素組成：客戶價值主張、企業(yè)資源和能力、盈利方式。眾所周知，星巴克獨(dú)特的客戶價值主張在于，他們向客戶出售的不是咖啡本身，而是與咖啡相關(guān)的“星巴克體驗”。而支撐這種價值主張的資源與能力，顯然與那些將咖啡作為貨品化商品經(jīng)營的資源能力不可同日而語。從生產(chǎn)、經(jīng)營到服務(wù)流程，星巴克都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，一切都經(jīng)過精心設(shè)計，其目的就是為了烘托出一種“星巴克格調(diào)”。這種獨(dú)特的消費(fèi)體驗，使早期的星巴克培養(yǎng)起一批“虔誠”的宗教信徒式消費(fèi)者，在這些人眼中，與其說星巴克是一個消費(fèi)場所，不如說是他們享受某種生活方式、捍衛(wèi)某種信仰的陣地。因此，這些消費(fèi)者對價格并不敏感，星巴克也就可以以相對高昂的價格賣出咖啡，構(gòu)建自己與普通咖啡商不同的盈利模式。

　　商業(yè)模式的創(chuàng)新造就了星巴克輝煌的開端，之后，就像大多數(shù)規(guī)模漸大的初創(chuàng)企業(yè)一樣，星巴克也走上了通過資本市場來支撐更大規(guī)模經(jīng)營的道路。1992年星巴克上市，從那以后，主導(dǎo)星巴克發(fā)展的邏輯開始發(fā)生變化。上市之前的星巴克，可以根據(jù)自己獨(dú)特的產(chǎn)品價值主張，在相應(yīng)的資源與能力配置下自由部署企業(yè)發(fā)展的路徑，而從上市那一天起，它就面對“資本的邏輯”對自己的指揮。來自華爾街的邏輯就是，為了維持投資者的信心，星巴克在每一季財報中拿出的營收數(shù)字，只能持續(xù)地呈現(xiàn)上升的趨勢，而不能停滯或下降。因此，為了實現(xiàn)華爾街對數(shù)字永無休止的期望，十幾年來星巴克從未停止過擴(kuò)張的腳步。

　　然而，隨著星巴克規(guī)模的膨脹，它賴以成功的商業(yè)模式也開始遭遇挑戰(zhàn)。

　　星巴克賣的是“體驗”，而非咖啡本身，這種商業(yè)模式?jīng)Q定了它不可能走貨品化道路。貨品化意味著以消滅產(chǎn)品個性為代價實現(xiàn)規(guī)模效益，而星巴克在資本的壓力下所走的急速擴(kuò)張之路，卻恰恰成為一條貨品化之路。這也許不是星巴克所愿意的，但卻是它無法避免的方向。當(dāng)星巴克以令人吃驚的速度在全世界到處開花時，它在經(jīng)營上面臨的困境也開始顯露。作為星巴克核心價值主張的“星巴克體驗”，其實是與一定的企業(yè)資源與能力相匹配的，但是當(dāng)公司開始在全世界急速推廣和擴(kuò)展這種“體驗”時，它很難以同樣的速度來配置相應(yīng)的資源與能力。沒有配套的資源與能力，它就只能以犧牲體驗為代價，而一旦犧牲了體驗，它所面臨的就不僅僅是簡單的品牌形象受損，而是企業(yè)原有商業(yè)模式的崩潰：它沒有能力來支持客戶價值主張的實現(xiàn)，與之相應(yīng)的盈利模式也就面臨挑戰(zhàn)，如果無法向客戶提供那些獨(dú)特的體驗，就不可能再希望他們?yōu)榱瞬o特色的產(chǎn)品高價買單。

　　事實上，星巴克不是唯一面臨這種“產(chǎn)品的邏輯”與“資本的邏輯”之間沖突的企業(yè)。幾乎所有像星巴克這類以“體驗”為客戶價值主張的公司，在上市之后都需要克服這種矛盾：“資本的邏輯”要求你高速不斷地刷新營收數(shù)字紀(jì)錄，而“產(chǎn)品的邏輯”則要求你步步為營，在維護(hù)客戶價值主張的同時實現(xiàn)穩(wěn)步成長。如何在這兩種邏輯之間小心翼翼地求取平衡，是這類公司擁有明朗未來的關(guān)鍵。