每年的11月份，對于很多企業(yè)來說，會是一年中最忙的時候。那些業(yè)績指標(biāo)沒有完成的企業(yè)，要抓住到年底的這點(diǎn)時間沖業(yè)績。對于業(yè)務(wù)還不錯的企業(yè)，那就要開始總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制訂預(yù)算，考慮下一個年度的工作計劃了。

    不過，2012年對于很多中國的企業(yè)來說注定是艱難的。因?yàn)槭艿絿H經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，很多生產(chǎn)加工，外貿(mào)出口型的企業(yè)跟去年相比業(yè)績大幅度下滑。前一段時間我跟上海民建的同仁一起走訪了周邊的一些中小企業(yè)，經(jīng)營狀況良好的為數(shù)寥寥。很多企業(yè)主都提到這么幾個困難：一是人工成本飛漲，二是稅收負(fù)擔(dān)過重，再有就是融資成本過高。這三座大山壓在頭上的圖景，恐怕已經(jīng)成為國內(nèi)中小企業(yè)生存艱難的普遍寫照。

    說到這三座大山，稅收和融資成本的問題是政府要去考慮的事情。18大以后，國家是否會有一些惠及中小企業(yè)的政策把兩塊費(fèi)用降下來咱不好說，這人工成本恐怕是只會往上走，不會往下降了。道理非常簡單：今天的中國已經(jīng)過了人口紅利的拐點(diǎn)，以后再不會有那么多的廉價勞動力供給了。而多年的獨(dú)生子女政策以及基礎(chǔ)教育的普及也使得現(xiàn)在的年輕務(wù)工者跟過去的農(nóng)民工有了很大的區(qū)別。他們不會滿足于混個溫飽，賺點(diǎn)錢回家。他們希望有更高的上升空間，最終能夠融入城市生活，成為其中的一分子。這樣的需求都將直接或間接的推動工資上漲。

    那么對企業(yè)來說，這只意味著一件事：靠廉價勞動力和生產(chǎn)規(guī)模來輕松賺錢的日子會慢慢一去不復(fù)返。企業(yè)要想繼續(xù)生存和發(fā)展，必須像管理大師德魯克老先生說的那樣，要靠為客戶提供更高的價值。這就是國內(nèi)企業(yè)普遍面臨的轉(zhuǎn)型難題。

    在這一方面，德國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)其實(shí)可以給我們很多的啟示。從全世界范圍來說，德國的產(chǎn)品從來都是以價格昂貴著稱的。大到汽車，小到家里的水龍頭，只要是德國造的，價格往往比同類產(chǎn)品要高很多。不過，即便如此，各國的消費(fèi)者對其還是趨之若鶩。就在去年歐洲債務(wù)危機(jī)非常嚴(yán)重的時候，德國的出口貿(mào)易依然十分強(qiáng)勁?？傤~達(dá)到了1.2萬億美元。這個數(shù)字雖然不及中國，但是如果看貿(mào)易順差額，德國還要超過中國。如果我們?nèi)タ疾炖麧櫟臓顩r，那德國的出口利潤更是會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國。

    舉個簡單的例子吧。這幾年中國的家長開始重視孩子的音樂教育。越來越多的家庭開始擁有鋼琴。我自己也未能免俗，前兩年也請朋友幫忙，買了一架二手的雅馬哈鋼琴。后來，我查了一下，全世界的鋼琴生產(chǎn)大國其實(shí)是中國。就在2011年，全球鋼琴的總產(chǎn)量大約在50萬臺左右，其中超過70%是在中國生產(chǎn)的。而德國的著名品牌貝希斯坦鋼琴去年的產(chǎn)量僅為4500臺左右。也就是說不到全球產(chǎn)量的1%.但是，因?yàn)閮r格昂貴，貝希斯坦鋼琴的產(chǎn)值卻要占到全球鋼琴產(chǎn)值的10%.而且人家的總裁還說了：我們不想做大。因?yàn)槟菢泳筒荒馨哑焚|(zhì)做的極致了。

    其實(shí)在德國類似貝希斯坦鋼琴這樣的企業(yè)還有很多。他們規(guī)模都不大，員工大都在1000人以下。他們也不為大眾所熟悉，企業(yè)的年 銷售 多不超過30億美元。距離所謂的世界500強(qiáng)也很遠(yuǎn)。但是在這些企業(yè)所處的行業(yè)以及所涉及的細(xì)分市場里，他們的產(chǎn)品無堅不摧。無往而不勝。經(jīng)常把他們的直接競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后面。這就是所謂的隱性冠軍企業(yè)。德國經(jīng)濟(jì)真正的脊梁

    對于這些德國企業(yè)來說，價格永遠(yuǎn)是他們競爭的弱項。這也非常容易理解，德國的人工成本是歐洲國家中最高的。不過對于隱形冠軍企業(yè)來說，這好像不是什么大問題。他們要找的是那些對于價格不那么敏感的客戶。在運(yùn)營時則集中資源，確保自己在顧客最關(guān)注的領(lǐng)域遠(yuǎn)超過競爭對手。這就是他們厲害的地方。這些隱形冠軍不追求規(guī)模，更不玩兒低成本，（也玩不了）他們追求的是品質(zhì)，是創(chuàng)新。

    這類企業(yè)的另一個特點(diǎn)就是非常專注。他們奉行的一貫戰(zhàn)略就是將精湛的技術(shù)與全球化的市場和銷售相結(jié)合。他們專注開發(fā)某一個狹小的縫隙市場，投入公司全部的資源將產(chǎn)品做到極致，并以此在該市場取得霸主地位。多元化的戰(zhàn)略對于他們來說簡直就是異端邪說。他們認(rèn)為任何與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的活動都會分散公司的精力。在 營銷 方面，與產(chǎn)品專業(yè)化相配合的策略就是全球化。我見過一家德國制造工業(yè)縫紉機(jī)針的公司。員工有1000多號。他們的產(chǎn)品可以占到全球工業(yè)縫紉機(jī)針市場份額的60%以上。能把一個針頭線腦的生意做得這么大，不服氣還真不行。

    當(dāng)然，羅馬不是一天建成的。德國中小企業(yè)的成功，是歐洲工業(yè)文明的長期浸潤的結(jié)果，也有日爾曼民族對于這個世界的認(rèn)識和解讀。不過對于中國 企業(yè)管理 者和企業(yè)家來說，學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟是我們的強(qiáng)項。這三十年來中國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。在目前這個轉(zhuǎn)折的節(jié)點(diǎn)，我們要做的就是放下過去的成功，因?yàn)樗膽T性只會讓我們繼續(xù)把目光放在成本導(dǎo)向，這個最簡單，最直接。也是我們最熟悉方法和路徑上。

    我們的企業(yè)應(yīng)該以更加決絕的心態(tài)，投入到顧客價值的創(chuàng)造中。在我們經(jīng)常思考的干這個事情我們的成本能減少多少之外，還應(yīng)該更多的像德國公司那樣，思考我們能給顧客帶來什么樣的新的價值？能否給他們帶來更多地感動？