唐·薩爾是倫敦商學(xué)院的教授，而且是《金融時報》的主力博客。他感興趣的領(lǐng)域是源自發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體的新一輪全球競爭者，他們正迅速成長為各種行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。上周，我們討論了這些新興市場競爭者帶來的影響。今天，我們將了解一些將他們區(qū)別出來的戰(zhàn)略和技巧。

BNET：你談?wù)摰倪@些新興市場競爭者來自不同的文化并涉足不同行業(yè)。你在他們中間看到任何共性了嗎？

薩爾：在這些類公司的共性方面，他們更愿意去嘗試。對于過去三十年的國際市場狀況，最成功的一個咒語之一，就是他們對其方式是正確的這一點(diǎn)深信不疑。但是在我研究過的新興市場公司中存在深層的實(shí)用主義。對于更高級經(jīng)濟(jì)體的公司，如果他不是“索尼方式”或“通用方式”，管理層在歷史上通常不了解這種想法。而且，因?yàn)樗麄兛朔私Y(jié)構(gòu)化經(jīng)濟(jì)障礙，他們擁有在不穩(wěn)定的市場中運(yùn)作良好的系統(tǒng)。他們擅長于建立獲得和分享影響金融、營銷、戰(zhàn)略和市場運(yùn)行的實(shí)時數(shù)據(jù)的方法。例如，如果你在十年前考慮米塔爾鋼鐵，當(dāng)時他們還不是現(xiàn)在這樣一個全球帝國，他們在現(xiàn)金流、銷售、才能、成本、能源使用、效率等方面以一個非常優(yōu)良的水平對他們的業(yè)務(wù)每日 進(jìn)行結(jié)賬……對業(yè)務(wù)中的每個單獨(dú)元素……。在那時，對于德國蒂森克虜伯這樣的大型鋼鐵企業(yè)，這可能要花一或兩個月來對他們的國內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)賬。所以，在一個動蕩的市場中，你會看到他們面對一個諸如米塔爾這樣的一個公司，在這樣一個混亂的市場環(huán)境下，為競爭進(jìn)行優(yōu)化的公司會遇到什么樣的困難。

BNET：你研究的公司通常來自代表絕大多數(shù)世界人口的貧窮國家。他們的商業(yè)模型因此而更加能夠跨區(qū)域轉(zhuǎn)變？

薩爾：我們看到新興市場競爭者真的愿意讓產(chǎn)品更便宜。如果你在墨西哥進(jìn)行競爭，像西麥克思公司，而且你的客戶案例核心收入低，你必須計算出如何在便宜的價格上增加價值。西麥克思的許多顧客在以麻袋購買水泥。在全球人口中這對多數(shù)人都是常見的；人們?nèi)鄙倭⒓礊樗麄兊姆课莞綄傥锘蚣Z倉購買所有建筑材料的現(xiàn)金。西麥克思在某個時期將經(jīng)理們送到這些貧困地區(qū)生活幾個月，以計算出人們?nèi)绾沃贫ㄙ徺I決策，他們發(fā)現(xiàn)一些非常有趣的事情。他們發(fā)現(xiàn)最窮的家庭甚至付不起一袋水泥的錢，所以十個甚至更多的家庭會聯(lián)合起來。每家每周出一定數(shù)量的錢湊在一起，每十周買一次，他們會劃出一個贏得這筆較大資金的家庭名字，這比這個家庭靠自己曾籌集到的錢要更多。這經(jīng)常被用于住房改善，也可能被用于結(jié)婚或一些禮節(jié)。西麥克思發(fā)現(xiàn)他們不僅需要向人們提供水泥，還需要提供幫助他們省錢的基礎(chǔ)設(shè)施。西麥克思開始規(guī)劃這些省錢的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)里你會實(shí)際在水泥方面得到比你最初放進(jìn)去的更多的價值，而你只能用它來買水泥。他們還和建筑供應(yīng)鏈合作以提供如何正確使用水泥的建議和學(xué)習(xí) 。所以，通過非常認(rèn)真地對待這些低收入的客戶，找出如何以對他們?nèi)允纸?jīng)濟(jì)有效的方式向他們提供大量價值—而且這可以全球推廣。