目前變革 開放初期創(chuàng)立的眾多家族企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的接班人選擇問題，而中國人的“未知生，焉知死”的傳統(tǒng)，使得眾多企業(yè)家在沒有特殊情況的時(shí)候，一般不太習(xí)慣提前立好遺囑。這對(duì)中國家族企業(yè)的傳承來說，確實(shí)是一個(gè)額外的不穩(wěn)定因素。而眾多突遭變故的家族企業(yè)往往在傳承之際，需要依靠當(dāng)?shù)卣蛘呒易鍍?nèi)部“族長”的力量保持企業(yè)的平穩(wěn)過渡。

    但家族企業(yè)的傳承問題的根本解決，家長個(gè)人意愿其實(shí)是次要的，主要還是要靠家族企業(yè)管理的職業(yè)化。

    家族企業(yè)管理的職業(yè)化分為三個(gè)階段（或者說三個(gè)方面）

    （1）在家族企業(yè)內(nèi)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的階段。

    （2）家族企業(yè)內(nèi)的家族成員的職業(yè)化的階段。

    （3）家族管理本身的職業(yè)化。

    作為家族企業(yè)管理職業(yè)化的最高階段，家族管理的職業(yè)化的主要內(nèi)容包括家族憲法、家族大會(huì)、家族理事會(huì)等。其中最重要的是家族憲法，應(yīng)該包括家族的使命和遠(yuǎn)景、價(jià)值觀和原則、家族企業(yè)政策、人事政策、行為準(zhǔn)則、各種利益沖突條款，還有關(guān)于各種治理結(jié)構(gòu)方面的內(nèi)容（組成，職能，選舉程序等，相當(dāng)于與實(shí)體法對(duì)立的程序法）等等。

    人事政策中最重要的內(nèi)容是繼承人的選拔與培養(yǎng)、交接班的過程部分，包括對(duì)繼承人選拔的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)和操作程序、交接班的具體步驟和政策計(jì)劃 等等。

    在中國目前的家族企業(yè)創(chuàng)始人中，對(duì)于其身后的企業(yè)接班人的選擇，有著眾多不同的看法。不管是保持家族企業(yè)的治理形式，還是逐漸把家族企業(yè)公眾化，從社會(huì)的角度看，只要能保持企業(yè)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，選擇什么方式應(yīng)該完全是家族和個(gè)人的自由。

    但一個(gè)中國特色的限制因素是，中國在20世紀(jì)70年代末以來實(shí)行的獨(dú)生子女政策造成的繼承人的潛在選擇對(duì)象有限的問題。

    由于在華人社會(huì)中，濃重的家族意識(shí)使得眾多家族企業(yè)的創(chuàng)始人在企業(yè)的繼承中最為擔(dān)心的往往是自己親手創(chuàng)立企業(yè)成為家族分裂的導(dǎo)火索，更擔(dān)心由于家族分裂而導(dǎo)致企業(yè)崩潰，有很多為此不惜將自己的企業(yè)割裂。分家是缺乏職業(yè)化的家族企業(yè)解決內(nèi)部爭端的最簡單的方法，遠(yuǎn)者如包玉剛，近者如聯(lián)想、宏基、明基，幾乎成了是無法擺脫傳統(tǒng)束縛的華人企業(yè)家的一種（可悲的）宿命。

    有眾多的家族企業(yè)的創(chuàng)始人擔(dān)心由于引入了職業(yè)經(jīng)理層而導(dǎo)致企業(yè)控制權(quán)的旁落，甘肅的黃河啤酒的例子成為了他們主要的依據(jù)。更有人說，現(xiàn)今中國社會(huì)法制的不健全使得這一現(xiàn)象更難以避免。其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人市場的完善靠經(jīng)理人、企業(yè)家、市場基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（包括法律、信用機(jī)制、獵頭業(yè)、薪資調(diào)查業(yè)、交叉獨(dú)立董事制度等）三方面的齊頭并進(jìn)?，F(xiàn)階段，后者應(yīng)該是我們的重點(diǎn)。

    例如，在跨國公司中國子公司里，外籍員工的薪水往往數(shù)倍、十?dāng)?shù)倍于具有相當(dāng)技能的本地員工。論能力、論外語、論對(duì)市場的把握，本地員工并不比這些洋人、準(zhǔn)洋人差，憑什么干差不多的活卻拿差距如此之大的薪水？除了本地員工的閱歷、火候尚有欠缺之外，我認(rèn)為，跨國公司愿意花10倍的代價(jià)雇傭外籍員工，往往是因?yàn)樗麄儾恍湃伪镜貑T工，懷疑本地員工的職業(yè)操守，是因?yàn)槲覀兊姆蛇€不完善，還沒有一個(gè)全國統(tǒng)一、與國際接軌的信用傳播機(jī)制和職業(yè)經(jīng)理人市場。

    家族傳承有科學(xué)的一面，中國家族企業(yè)的成功傳承，需要我們共同努力吧。