漢高祖劉邦有一句經(jīng)典名言：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房(張良)。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋饟，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！迸c其相反的是項羽，當(dāng)初憑著個人英雄主義，勢力一度膨脹——客觀地說，個人英雄主義在創(chuàng)業(yè)初期確實取得很大的作用。但關(guān)鍵是勢力壯大、地盤擴大后，面對紛繁復(fù)雜的戰(zhàn)爭形勢，他應(yīng)該及時培養(yǎng)人才，授之予權(quán)，通過管理團隊而不是個人的驍勇來奪取勝利。劉邦的高明正是在于：授權(quán)、并且很好地掌控。相對于秦王朝來說，劉邦與項羽經(jīng)營的事業(yè)可謂“民營企業(yè)”。而這兩個秦末“民營企業(yè)”的不同結(jié)局不能不令我們深思。

    其實，說到授權(quán)，大部分人都知道它的重要性?，F(xiàn)在許許多多的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)壯大后也嘗試著授權(quán)，可事實上授權(quán)問題至今仍然阻礙著中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展。筆者當(dāng)初在海爾公司任職時，基本上不存在授權(quán)問題，因為該公司每一個職位的權(quán)限范圍規(guī)定的很清楚。比如你是產(chǎn)品經(jīng)理，你手上有多少資源，你的費用審批額度、你掌握的客戶返利額度等一清二楚，你只要按計劃實施，沒有人會橫插一手。后來筆者先后服務(wù)過幾家民營企業(yè)，深感授權(quán)問題在民營企業(yè)是個很大的問題：強勢的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往能創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績，可是往往正是因為其強勢，就很難放心地讓手下人獨當(dāng)一面，于是企業(yè)里太多的是沒有思路的“二傳手”，而“二傳手”的沒思路又使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常?，嵤吕p身，到處“救火”，沒有時間思考戰(zhàn)略性、方向性的問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，瓶頸就逐漸暴露出來。而授權(quán)之所以困擾很多民企，這中間往往隱藏著六大悖論：

    1)能力悖論：很多領(lǐng)導(dǎo)者覺得下屬“能力不夠，不能勝任”，于是很多一般性的、例行性的任務(wù)都被批上“重大任務(wù)”的華麗外衣，非自己親自操刀不可。例如我曾服務(wù)過的一個涂料企業(yè)，年產(chǎn)值也有好幾億了，可是市場部任何一分錢的費用投放都必須由老板親自審核、定奪(應(yīng)該說每一筆費用發(fā)生時都必須知會老板，這是無可厚非的，但如果很小的一筆費用都必須由老板決策是否該花、怎么花，那企業(yè)就有授權(quán)問題了)。于是每日 辦公室被踩破門檻，老板從一大早至少忙到晚上8點，不亦樂乎！真正成為一個運籌帷幄、不下市場的大師。其實，對下屬的能力擔(dān)心是很不應(yīng)該的：如果他可以培養(yǎng)，而你卻不給他獨立解決問題的鍛煉機會，那是你用人失敗；如果他不可調(diào)教，那你更失敗，因為你根本不該招聘這個人，或者即使招聘了也應(yīng)該及時撤換！

    2)責(zé)任悖論：有些領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)為“現(xiàn)在的員工哪有幾個能把工作當(dāng)成事業(yè)的，企業(yè)不是他的，他怎么能象我這么盡心？”他們擔(dān)心下屬敷衍了事，工作態(tài)度不行?！鶕?jù)馬斯洛需求理論，“自我實現(xiàn)”是一個人的最高需求，每一個有抱負(fù)的職業(yè)經(jīng)理人都希望有施展才華的空間。如果你懷疑他的責(zé)任心，不敢給他授權(quán)，那么出了問題他將會以“這件事情我無權(quán)管轄，我不負(fù)責(zé)任”為借口而推卸責(zé)任，長此以往，員工的責(zé)任心將會散失殆盡，這種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者一手造成的。相反地，當(dāng)你信任他，賦予其權(quán)力時，他的責(zé)任心將在追求成就感的過程中發(fā)揮的淋漓盡致！并且這樣長期的有效授權(quán)，有利于企業(yè)營造權(quán)責(zé)明確的文化氛圍。

    3)效率悖論：很多領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)為：“做這件事我輕車熟路，效率高，還是我自己來吧！”——這是一種比較常見的“短視”行為！其實剛開始下屬可能表現(xiàn)的比你親力親為差，但如果你悉心指導(dǎo)，當(dāng)他逐漸上手了，你將會很輕松；同時由于領(lǐng)導(dǎo)者騰出更多的時間在“搭班子、定戰(zhàn)略”上，從而使整個團隊的效率能大幅提高。

    4)失控悖論：一方面是擔(dān)心“放權(quán)容易控制難，權(quán)力一放，就很難保證還能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己親力親為來完成，哪怕是累一點，總歸比較放心”。另一方面是擔(dān)心權(quán)力放出去之后，會削弱自己在公司中的權(quán)威，以前的“我中心”會變成“他中心”。并且由于業(yè)績是經(jīng)理人做出來的，自己沒有了成就感?！侵荒苷f明你的企業(yè)還缺乏優(yōu)秀的授權(quán)機制，你對企業(yè)的控制管理水平已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因此只能準(zhǔn)備著永遠(yuǎn)當(dāng)“救火隊長”。5)腐敗悖論：“絕對的權(quán)力等于絕對的腐敗”，這是企業(yè)授權(quán)過程中駭人聽聞的一句話，也是讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)上猶豫不決的一個悖論?！F(xiàn)代企業(yè)管理是董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理三權(quán)分立的模式，只要做好監(jiān)督機制建設(shè)，腐敗就會被控制，況且，我們不能因噎廢食。

    6)“亮劍”悖論：領(lǐng)導(dǎo)者總是希望受權(quán)人“劍鋒所指，所向披靡”，將每一件事情做圓滿、做完美；一旦出現(xiàn)一些小的失誤，馬上就會拋出一句：“你看，一給他權(quán)力就犯錯，還是收吧！”——其實，很多時候一些小的失誤并不影響大局，并不阻礙業(yè)績的最終達(dá)成，當(dāng)經(jīng)理人出現(xiàn)“偏差”時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該站在高處給予點撥，而不是馬上“橫插一手”或“收回權(quán)力”。畢竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否則他永遠(yuǎn)也成長不了。

    那么，對于這個“燙手山芋”般的授權(quán)問題，我們應(yīng)該建立什么樣的授權(quán)機制呢？如下圖所示：

    如圖，好的授權(quán)機制應(yīng)該是一環(huán)扣一環(huán)的過程。第一步是計劃。這里包括三方面內(nèi)容：一是授權(quán)計劃，即明確責(zé)、權(quán)、利，確定好受權(quán)人的權(quán)限范圍。二是授權(quán)目標(biāo)，即受權(quán)人運用權(quán)力后要達(dá)到的目標(biāo)。三是受權(quán)計劃，即受權(quán)人在接受組織賦予的權(quán)力之后，就必須向授權(quán)人提交施政計劃或方案(提示：“授權(quán)”與“受權(quán)”是兩個相反的概念)。

    第二步是監(jiān)督與檢查。計劃只是紙面上的東西，真功夫在于執(zhí)行的效果，所以授權(quán)后就必須加強監(jiān)督和檢查，以免偏離原先設(shè)定好的軌道。那么如何有效監(jiān)控呢？一是通過完善的匯報制度來監(jiān)控，并且在匯報過程中加強溝通。二是對階段目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查。三是對市場進(jìn)行不定期的走訪，及時發(fā)現(xiàn)問題。四是設(shè)立專門的職能部門來進(jìn)行監(jiān)控，比如：通過設(shè)立市場部，對銷售部門的市場推進(jìn)進(jìn)行督導(dǎo)，通過設(shè)立品管部對生產(chǎn)部的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，通過設(shè)立審計部，對相關(guān)部門的費用發(fā)生情況進(jìn)行監(jiān)控。但監(jiān)督與檢查要有一個度，其作為企業(yè)管理的一個重要和正常的環(huán)節(jié)和手段，不能演變成“疑神疑鬼”的地步。

    第三步是指導(dǎo)與溝通——在指導(dǎo)的過程中溝通，在溝通的過程中指導(dǎo)。指導(dǎo)是為了使授權(quán)計劃更好地完成，使授權(quán)機制成功運行的重要環(huán)節(jié)。但指導(dǎo)有一個度的問題，指導(dǎo)的重點在于“點撥”，不能成為“干涉”。所以領(lǐng)導(dǎo)者一要善于為下屬提供方向性的建議；二是能站在高處，幫忙下屬及時發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)存在的問題；三是當(dāng)下屬發(fā)生錯誤時，真心誠意地和他們一起尋找產(chǎn)生錯誤的原因，避免再犯，并思考杜絕此類錯誤再發(fā)生的方法。

    而相對于指導(dǎo)來說，溝通甚至更加重要！很多時候領(lǐng)導(dǎo)者會覺得他已經(jīng)給經(jīng)理人很多權(quán)力了，但經(jīng)理人還是覺得沒有給他足夠的權(quán)力，于是矛盾就出來了。其實授權(quán)的度是很不好把握的，運用之妙，存乎一心！所以此時解決這對矛盾的關(guān)鍵手段就是溝通，授權(quán)雙方通過把問題擺在桌面進(jìn)行分析，并且設(shè)身處地的為對方考慮一番，就肯定會找出雙方接受的方法。同時在任務(wù)執(zhí)行過程中，作為經(jīng)理人應(yīng)該多尊重領(lǐng)導(dǎo)，重大事情知會領(lǐng)導(dǎo)，而作為領(lǐng)導(dǎo)的有想法首先和經(jīng)理人談?wù)劊皇窃竭^經(jīng)理人，這樣雙方的摩擦一定會大大減少，授權(quán)機制也一定會健康運行。

    第四步是考核。權(quán)力授出去后，胡蘿卜與大棒就必須同時拿出來。一方面是制定好完善的考核規(guī)定；另一方面是屆定好主觀錯誤和客觀失誤；同時要強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，對任務(wù)執(zhí)行過程中的偏差以教育為主。

    不過，只有好的授權(quán)機制還是不夠，為了使授權(quán)機制更好地運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生應(yīng)有的效果，我們還需要建立授權(quán)的支持性系統(tǒng)，為受權(quán)者提供應(yīng)有的支持。首先是在企業(yè)內(nèi)部營造責(zé)、權(quán)、利分明的企業(yè)文化。其次是在權(quán)力移交的過程中適當(dāng)?shù)貫槭軝?quán)人立威造勢，提供必要的智力支持。第三是為受權(quán)人的工作開展提供必要的信息支持，使他們能“精確制導(dǎo)”。第四是為受權(quán)人擺平在部門關(guān)系中他們無法協(xié)調(diào)的事情，營造一種使各部門互相支持的文化氛圍。

    好的機制是成功的一半！授權(quán)機制的建設(shè)和健康運行事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展大計。個人英雄主義充其量只能使企業(yè)實現(xiàn)從0到1的發(fā)展，只有通過有效授權(quán)，搭建優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)團隊，真正做到“使眾人行”，才能使企業(yè)實現(xiàn)從1到∞的跨越。