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  2013年10月03日    中國商業(yè)評論      
推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨留我,百戰(zhàn)歸來再讀書!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢研究等方面建樹頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢,分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實戰(zhàn)課程,歡迎聆聽>>
    “善弈者,謀勢,不善弈者,謀子”,是古人對弈棋之道的經(jīng)驗性概括。高明的棋手與人對弈,總是顧全大局,籌劃全盤,攻守有度,進(jìn)退得宜,方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子,一時殺伐雖然痛快,卻忽略了大勢的變化,縱使開頭略有小得,最終也會因籌劃而失去未來。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略家,這要求領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對形勢的發(fā)展和趨向有超前的眼光和判斷力;另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力(主要是推行戰(zhàn)略的人才)有清醒的認(rèn)識和完善的考慮。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者。他們要不斷地制造變化,經(jīng)常要求員工改變一點點,引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。他們擁有開放的胸懷和性格,馬不停蹄地在企業(yè)中走動,與人們接觸。他們把被人接受作為信條,從不厭倦于向人們講述自己的想法。一個無懈可擊的競爭戰(zhàn)略,如果執(zhí)行不力,最后也會變得一文不值;而一個先天有偏差的競爭戰(zhàn)略,無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡,執(zhí)行過程無可挑剔,最后也難逃失敗的厄運??梢哉f,善弈者謀一局之勝,不善弈者求數(shù)子之得。

    推薦語:戰(zhàn)略旁落的反思

   當(dāng)企業(yè)發(fā)展遭遇挫折的時候,是戰(zhàn)略錯誤還是執(zhí)行錯誤?當(dāng)更多的企業(yè)把重心放在改善運營效率的時候,戰(zhàn)略的位置在哪里?當(dāng)企業(yè)面對的未來發(fā)展越來越充滿不確定性、難以預(yù)測的時候,企業(yè)還需要做長期戰(zhàn)略嗎?作為哈佛商學(xué)院的終身教授,邁克爾·波特的戰(zhàn)略三步曲已經(jīng)成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典著作。他提的三種基本戰(zhàn)略、五力分析模型、價值鏈、鉆石模型也已成為戰(zhàn)略分析的基本工具。進(jìn)入上世紀(jì)90年代之后,隨著企業(yè)面臨的市場環(huán)境的變遷,戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位逐漸旁落。作為戰(zhàn)略領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物,波特在《什么是戰(zhàn)略?》的文章中,從三個層次對戰(zhàn)略進(jìn)行了定義:第一個層次,戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位,涉及各種不同的運營活動;第二個層次,戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍,其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。第三個層次,戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。這篇文章已經(jīng)成為波特戰(zhàn)略思想的代表作品。

    什么是戰(zhàn)略?

   ——哈佛商學(xué)院終身教授、“競爭戰(zhàn)略之父” 邁克爾·波特

    整合帶動競爭優(yōu)勢與持續(xù)力

   選擇定位不僅決定企業(yè)會執(zhí)行哪些活動、設(shè)計個別活動的方式,同時還涉及活動之間的互動關(guān)系。經(jīng)營效率是為了使個別活動、功能有卓越的表現(xiàn),戰(zhàn)略則重在組合這些活動。

   西南航空因為迅速登機(jī)的做法,能排出更密集的班次以及更充分調(diào)配運用飛機(jī),是它能達(dá)到高度便利、低成本定位的重要原因。問題是,西南航空如何做到的呢?部分答案在于該公司提供地勤人員高薪,再加上比較有彈性的工會規(guī)則,讓人員的生產(chǎn)力大為提高。但是西南航空在其他活動的執(zhí)行做法更為關(guān)鍵:因為它供應(yīng)餐點、沒有訂位服務(wù),也沒有行李轉(zhuǎn)運服務(wù),因此避免掉這類會減緩其他航空公司速度的活動。而西南航空所選擇的機(jī)場和路線,也避開可能導(dǎo)致誤點的擁塞,其嚴(yán)格限制路線的種類和距離的做法,更讓飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化變?yōu)榭尚小髂虾娇盏娘w機(jī)全是波音737。

   西南航空的核心能力究竟是什么?成功的關(guān)鍵因素又是什么?正確的答案是,每一個相關(guān)的活動。西南航空的戰(zhàn)略涉及一整套的活動,而非部分活動的集合。它的競爭優(yōu)勢來自于各活動的整合方式,以及互相強(qiáng)化的方式。

   創(chuàng)造出一個極為緊密的活動鏈,可將模仿者排除在外。大多數(shù)企業(yè)都有不錯的戰(zhàn)略,西南航空的活動則是以彼此互補(bǔ)的形式呈現(xiàn),進(jìn)而創(chuàng)造出真正的經(jīng)濟(jì)價值。比方說,它會因為其他活動的執(zhí)行方式,導(dǎo)致某項活動的成本降低;同樣地,某項活動對顧客的價值,可以因企業(yè)內(nèi)其他活動而提高。這就是戰(zhàn)略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與卓越獲利力的方式。

    整合與持續(xù)力

   在許多活動間進(jìn)行戰(zhàn)略性整合,不僅是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵,也是持續(xù)這項優(yōu)勢的根本之道。競爭對手要模仿一套環(huán)環(huán)相扣的活動,遠(yuǎn)比模仿某一特定銷售做法、跟上一項制造技術(shù),或復(fù)制產(chǎn)品特色要難得多。經(jīng)由活動體系所建立起來的定位,也比建立在單一活動上能持久。

   試想一個簡單的例子:競爭者能跟上各種活動的概率通常小于1。要競爭者迅速跟上一整套系統(tǒng)性活動的概率又更低。既有廠商嘗試重新定位或騎墻觀望,將會被迫重新設(shè)計許多活動;即使是新近廠商,雖然不像既有競爭者必須面對取舍效應(yīng),模仿時仍面對著可怕的障礙。

   即使競爭者能界定出相關(guān)的交互關(guān)聯(lián)性,要復(fù)制這些關(guān)聯(lián)性也有相當(dāng)?shù)碾y度。達(dá)成整合的困難,在于它需要許多獨立的下級單位間進(jìn)行決策和行動的整合。

   競爭者即使尋求追趕上一個系統(tǒng)性活動,也只能模仿到部分的活動,而無法全盤照搬,因此獲益恐怕有限。如此一來,企業(yè)的績效未必會獲得改善,甚至可能倒退。大陸航空的Continentallite業(yè)務(wù)模仿西南航空所帶來的災(zāi)難,就是一個鮮明的例子。

   最后,企業(yè)內(nèi)部活動的整合,會帶來提高經(jīng)營效率的壓力和誘因,讓競爭者的模仿更加困難。整合意味著某項表現(xiàn)不佳的活動,會拖累其他活動,因此會暴露弱點,讓弱點受到更多的注意;反之,一項活動的改善,則會使其他活動受益。能強(qiáng)力整合活動的企業(yè),很少成為別人模仿的目標(biāo)。因為這些企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn),只會倍增自身的優(yōu)勢,并提高他人模仿的障礙。

   一旦活動可以形成互補(bǔ),競爭者除非能成功地趕上整個系統(tǒng),否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長了“贏家通吃”式的競爭。像玩具反斗城這類建立最佳活動系統(tǒng)的企業(yè),屢戰(zhàn)屢勝;而以類似戰(zhàn)略跟進(jìn)的競爭者,如兒童世界和里昂度假中心卻落后一大截。因此一般而言,為產(chǎn)業(yè)找出一個新的戰(zhàn)略性定位,通常比在現(xiàn)有地位居第二或第三位的模仿者更好。

   因此,戰(zhàn)略究竟是什么?我們現(xiàn)在可以給出充分的答案,戰(zhàn)略就是創(chuàng)造各企業(yè)活動的整合。戰(zhàn)略是否成功,有賴于把許多事情做好,并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合,就不可能有清楚的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略也無法持久。

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