推薦語:戰(zhàn)略旁落的反思
當(dāng)企業(yè)發(fā)展遭遇挫折的時候,是戰(zhàn)略錯誤還是執(zhí)行錯誤?當(dāng)更多的企業(yè)把重心放在改善運營效率的時候,戰(zhàn)略的位置在哪里?當(dāng)企業(yè)面對的未來發(fā)展越來越充滿不確定性、難以預(yù)測的時候,企業(yè)還需要做長期戰(zhàn)略嗎?作為哈佛商學(xué)院的終身教授,邁克爾·波特的戰(zhàn)略三步曲已經(jīng)成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典著作。他提的三種基本戰(zhàn)略、五力分析模型、價值鏈、鉆石模型也已成為戰(zhàn)略分析的基本工具。進(jìn)入上世紀(jì)90年代之后,隨著企業(yè)面臨的市場環(huán)境的變遷,戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位逐漸旁落。作為戰(zhàn)略領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物,波特在《什么是戰(zhàn)略?》的文章中,從三個層次對戰(zhàn)略進(jìn)行了定義:第一個層次,戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位,涉及各種不同的運營活動;第二個層次,戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍,其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。第三個層次,戰(zhàn)略就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。這篇文章已經(jīng)成為波特戰(zhàn)略思想的代表作品。
什么是戰(zhàn)略?
——哈佛商學(xué)院終身教授、“競爭戰(zhàn)略之父” 邁克爾·波特
整合帶動競爭優(yōu)勢與持續(xù)力
選擇定位不僅決定企業(yè)會執(zhí)行哪些活動、設(shè)計個別活動的方式,同時還涉及活動之間的互動關(guān)系。經(jīng)營效率是為了使個別活動、功能有卓越的表現(xiàn),戰(zhàn)略則重在組合這些活動。
西南航空因為迅速登機(jī)的做法,能排出更密集的班次以及更充分調(diào)配運用飛機(jī),是它能達(dá)到高度便利、低成本定位的重要原因。問題是,西南航空如何做到的呢?部分答案在于該公司提供地勤人員高薪,再加上比較有彈性的工會規(guī)則,讓人員的生產(chǎn)力大為提高。但是西南航空在其他活動的執(zhí)行做法更為關(guān)鍵:因為它供應(yīng)餐點、沒有訂位服務(wù),也沒有行李轉(zhuǎn)運服務(wù),因此避免掉這類會減緩其他航空公司速度的活動。而西南航空所選擇的機(jī)場和路線,也避開可能導(dǎo)致誤點的擁塞,其嚴(yán)格限制路線的種類和距離的做法,更讓飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化變?yōu)榭尚小髂虾娇盏娘w機(jī)全是波音737。
西南航空的核心能力究竟是什么?成功的關(guān)鍵因素又是什么?正確的答案是,每一個相關(guān)的活動。西南航空的戰(zhàn)略涉及一整套的活動,而非部分活動的集合。它的競爭優(yōu)勢來自于各活動的整合方式,以及互相強(qiáng)化的方式。
創(chuàng)造出一個極為緊密的活動鏈,可將模仿者排除在外。大多數(shù)企業(yè)都有不錯的戰(zhàn)略,西南航空的活動則是以彼此互補(bǔ)的形式呈現(xiàn),進(jìn)而創(chuàng)造出真正的經(jīng)濟(jì)價值。比方說,它會因為其他活動的執(zhí)行方式,導(dǎo)致某項活動的成本降低;同樣地,某項活動對顧客的價值,可以因企業(yè)內(nèi)其他活動而提高。這就是戰(zhàn)略性整合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與卓越獲利力的方式。
整合與持續(xù)力
在許多活動間進(jìn)行戰(zhàn)略性整合,不僅是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵,也是持續(xù)這項優(yōu)勢的根本之道。競爭對手要模仿一套環(huán)環(huán)相扣的活動,遠(yuǎn)比模仿某一特定銷售做法、跟上一項制造技術(shù),或復(fù)制產(chǎn)品特色要難得多。經(jīng)由活動體系所建立起來的定位,也比建立在單一活動上能持久。
試想一個簡單的例子:競爭者能跟上各種活動的概率通常小于1。要競爭者迅速跟上一整套系統(tǒng)性活動的概率又更低。既有廠商嘗試重新定位或騎墻觀望,將會被迫重新設(shè)計許多活動;即使是新近廠商,雖然不像既有競爭者必須面對取舍效應(yīng),模仿時仍面對著可怕的障礙。
即使競爭者能界定出相關(guān)的交互關(guān)聯(lián)性,要復(fù)制這些關(guān)聯(lián)性也有相當(dāng)?shù)碾y度。達(dá)成整合的困難,在于它需要許多獨立的下級單位間進(jìn)行決策和行動的整合。
競爭者即使尋求追趕上一個系統(tǒng)性活動,也只能模仿到部分的活動,而無法全盤照搬,因此獲益恐怕有限。如此一來,企業(yè)的績效未必會獲得改善,甚至可能倒退。大陸航空的Continentallite業(yè)務(wù)模仿西南航空所帶來的災(zāi)難,就是一個鮮明的例子。
最后,企業(yè)內(nèi)部活動的整合,會帶來提高經(jīng)營效率的壓力和誘因,讓競爭者的模仿更加困難。整合意味著某項表現(xiàn)不佳的活動,會拖累其他活動,因此會暴露弱點,讓弱點受到更多的注意;反之,一項活動的改善,則會使其他活動受益。能強(qiáng)力整合活動的企業(yè),很少成為別人模仿的目標(biāo)。因為這些企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn),只會倍增自身的優(yōu)勢,并提高他人模仿的障礙。
一旦活動可以形成互補(bǔ),競爭者除非能成功地趕上整個系統(tǒng),否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長了“贏家通吃”式的競爭。像玩具反斗城這類建立最佳活動系統(tǒng)的企業(yè),屢戰(zhàn)屢勝;而以類似戰(zhàn)略跟進(jìn)的競爭者,如兒童世界和里昂度假中心卻落后一大截。因此一般而言,為產(chǎn)業(yè)找出一個新的戰(zhàn)略性定位,通常比在現(xiàn)有地位居第二或第三位的模仿者更好。
因此,戰(zhàn)略究竟是什么?我們現(xiàn)在可以給出充分的答案,戰(zhàn)略就是創(chuàng)造各企業(yè)活動的整合。戰(zhàn)略是否成功,有賴于把許多事情做好,并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動之間無法整合,就不可能有清楚的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略也無法持久。