根植技術(shù)經(jīng)營 

   三星董事長李健熙曾說：“三星能有今天，我想是因為有技術(shù)作為后盾。雖然   今天我們和世界一流企業(yè)之間都共同開發(fā)技術(shù)也共同行銷，但是在早期別說是技術(shù)指導，就連花錢買技術(shù)都很不容易。再加上當時的韓國經(jīng)營者總認為技術(shù)工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術(shù)工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術(shù)、好的技術(shù)。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術(shù)人員請教，再傳授給我們的技術(shù)人員?！?nbsp;

    根植技術(shù)經(jīng)營不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。他認為，作為經(jīng)營者光重視技術(shù)是不夠的，還要重視“根植技術(shù)經(jīng)營”理念的實際操作。也就是說，技術(shù)人員不僅要精通技術(shù)，還要了解經(jīng)營，這樣才能根植技術(shù)經(jīng)營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經(jīng)十多年之后，上至經(jīng)營者下至現(xiàn)場員工才總算了解技術(shù)的重要，進而自動自發(fā)地努力研究開發(fā)，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術(shù)能力。 

    經(jīng)營的好壞關(guān)鍵在用人 

    李健熙自上任之初就不斷地在思考：５到１０年后要*什么發(fā)展，為迎接未來需要及早做好哪些準備？因為未來最需要的就是人和技術(shù)，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發(fā)到行銷等各個領域，極力延攬不分國籍和領域的優(yōu)秀人才，這樣才能開發(fā)出真正尖端的技術(shù)，領先世界潮流。 

    李健熙認為，作為一個大公司的首席執(zhí)行官，在必備素質(zhì)上至少要有“知、行、用、訓、評”５項特質(zhì)。知，要相當了解自己工作的“業(yè)”的概念、基礎技術(shù)、必要的人才與事業(yè)的核心力量；行，不止于知，對于自己所知率先示范，不斷地付諸行動；用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評斷最后的成果。 

    在用人策略上他引用了中國的一句俗語：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你無法信任這個人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權(quán)交給他。李健熙曾自信地說：“三星的首席執(zhí)行官的能力或資質(zhì)，比任何先進企業(yè)的首席執(zhí)行官還要優(yōu)秀。所以我只管提出未來策略方向等經(jīng)營的大方向，至于一般經(jīng)營，各公司具備專業(yè)能力的總經(jīng)理會自動自發(fā)地完成。一個董事長分內(nèi)要做的事，不就是從背后給予他們支持，讓他們擁有責任與權(quán)限來實現(xiàn)經(jīng)營理念的嗎？” 
 
　　分配的差異性 

    三星公司在經(jīng)歷金融危機之后，公司的觀念也發(fā)生了很大的變化。以前曾出現(xiàn)的“有福同享，有難同當”被認為是理所當然的，現(xiàn)在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經(jīng)變得很普遍，也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產(chǎn)生了刺激作用。 

    另外，在公司實行兩年的成果分配制度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家公司里，為什么誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從２００１年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一”。這種制度對三星同仁的工作動機與自我啟發(fā)有所幫助，也能提高企業(yè)或個人的競爭力。 

    把企業(yè)當作自己的身體來看待 

    李健熙的驚人之處還在于他學會了將企業(yè)當作自己的身體來看待。他說：“每次作結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應對時時刻刻都在變化的外部環(huán)境，提高競爭力，不得不繼續(xù)調(diào)整組織。過去，同仁對公司盲目忠心，公司也回報一個終身雇用的保障，是很平常的。但現(xiàn)在，這樣的公司無法發(fā)展，同仁也不愿意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創(chuàng)造一個可以讓同仁充分發(fā)揮各自能力的工作環(huán)境，這樣雙贏的關(guān)系才能相互促進和提高?！?/p>