來看看一家全球性的聯(lián)合企業(yè)最近遭遇到的經(jīng)歷。在進行一項投標(biāo)時，當(dāng)?shù)氐淖庸咎岢鰳?biāo)價后，公司相信美國總部的管理人員在價格決策方面比其當(dāng)?shù)刈庸靖袃?yōu)勢，因為他們的視野更寬廣并更熟悉公司的總體情況，于是便向美國那邊傳送了相關(guān)資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。但最終等到總部的決定時，企業(yè)的原來報價已經(jīng)過時了。而他的一家歐洲競爭對手在二十四小時內(nèi)就做出了報價，并贏得了最終的勝利。

　　邁克爾-詹森，哈佛商學(xué)院的名譽教授說：“這種情況經(jīng)常發(fā)生，如何分配決策權(quán)并達到優(yōu)化企業(yè)運行的目的是一件難事，在管理學(xué)上也是個難題?！?/p>

　　專家指出，一個企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標(biāo)，是企業(yè)市場競爭成敗的主要決定因數(shù)。

　　詹森教授與他的同事威廉-莫克林教授在他們1995年發(fā)表的《企業(yè)結(jié)構(gòu)面面觀》一文中談到，在分配決策權(quán)時有兩種風(fēng)險是必須提前考慮到的：

　　將決策權(quán)交給擁有相關(guān)信息的個人/機構(gòu)，但其目標(biāo)與公司的目標(biāo)有差別。

　　相關(guān)信息在交給決策人時不夠準(zhǔn)確。

　　如果這兩種情況出現(xiàn)在決策者身上的幾率都不大，那么決策的結(jié)果就應(yīng)該是正面的，公司也會因此受益。

　　通用汽車規(guī)劃戰(zhàn)略處的經(jīng)理尼克-普達說：“如果公司級別較低的管理人員在很艱難的情況下做出了決定，而這個決定又不會影響公司其它部分的運作時，這個決定就是有效的?！?/p>

　　但是，找出企業(yè)哪些環(huán)節(jié)的決策風(fēng)險低還只是第一步，那些手握決策大權(quán)的人通常都有自己的一套個人或職業(yè)目標(biāo)，而這些目標(biāo)可能不符合企業(yè)的目標(biāo)，這是分配決策權(quán)時要小心的另一個方面。

　　針對以上情況，專家提出以下建議：

　　定期檢查及修正決策權(quán)的分配，因為企業(yè)運行的環(huán)境及主要業(yè)務(wù)都會不斷地變化，企業(yè)必須定期修正決策權(quán)的分配。

　　定期的檢查應(yīng)該聚焦在決策權(quán)的具體種類，某些部門的決策是否已經(jīng)失靈。麥肯錫咨詢倫敦分公司的凱茨-萊斯利說，公司最近在一次檢查后就建議一家客戶將某一管理層全部取消?！斑@些管理人員缺乏足夠的信息，所以做出的決策打亂了公司的工作分配；這樣的結(jié)果是公司不得不花大量的時間處理產(chǎn)生的亂攤子，而他們的下屬比他們知道的多，有決策資格的應(yīng)該是他們的下屬。”

　　避免過分集中及過分民主

　　“將決策權(quán)集中到少數(shù)人的身上對企業(yè)來說是最錯誤的選擇，領(lǐng)導(dǎo)者常常認為自己的決定是最好的，但決策通常需要足夠的相關(guān)信息支持，而提高決策水平的前提是提高信息水平，但是許多企業(yè)卻經(jīng)常忽略了后者，這個風(fēng)險是巨大的?！闭采淌谡f。

　　決策過程也應(yīng)該避免過多人的參與，不然事情就會停滯不前，但要保證關(guān)鍵相關(guān)人員的參與。

　　放權(quán)時要做到毫不含糊

　　權(quán)利劃分不清是管理者的一個常見問題，不清楚哪些部門或個人擁有哪些權(quán)利會導(dǎo)致嚴重損失，后果可能是重復(fù)做功或者是無人問津。

　　雖然這個問題經(jīng)常被認為是溝通障礙引發(fā)的，但問題的根本還是權(quán)利分配時劃分不清，有時，管理人員會將他們把權(quán)力交給誰忘得一干二凈，卻又根本沒有告知當(dāng)事人。

　　不要混淆過程與結(jié)果

　　好的決策有時也會產(chǎn)生不良結(jié)果，不能因為結(jié)果不如預(yù)期估計的好就責(zé)怪管理人員或者是決策過程。若決策權(quán)已經(jīng)分好了，再次分配只能引起更大的混亂。

　　專家們一致同意，再次分配決策權(quán)會引起巨大的爭議，但是要想保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這一步也需要定期進行。詹森教授總結(jié)到：“好的決策不是說做就做的，這里面有科學(xué)，有藝術(shù)的成分，但更主要是科學(xué)?！?/p>