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  2013年10月03日    《浙商》雜志      
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   1.浙江得恩得制藥有限公司總經(jīng)理金春暉

  對中小企業(yè)來說,技術創(chuàng)新始終是個難點。尤其是我們制藥行業(yè),產(chǎn)品升級換代特別快,沒有好的新產(chǎn)品,即使有好的營銷網(wǎng)絡,也打不開市場。醫(yī)藥產(chǎn)品如果采用委托開發(fā)的模式,風險是很大的。但是如果自主研發(fā),我們一是沒有人才,二是資金不足。

  像我們這種中小企業(yè),在人才引進方面存在著先天不足,我們很難吸引也很難留住高級的技術和管理人員。因此我們制定了“走出去”的戰(zhàn)略方針,把科研中心和管理層搬到城市,生產(chǎn)基地留在鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這樣,我們才能吸引到更多更好的人才。

  對于融資的問題,盡管政策上對中小企業(yè)有傾斜,但在實際操作過程中銀行還是偏愛大型企業(yè)。因此,我們公司還是堅持特色化、專業(yè)化,不盲目追求做大。我們一方面引進風險投資,另一方面加強與外地銀行的聯(lián)系,在資金到位的情況下,把公司一步步做好。公司的目標是把中藥專業(yè)化、現(xiàn)代化,努力開拓中藥原料藥的市場。

  2.康利達實業(yè)有限公司總經(jīng)理 徐中寶

  現(xiàn)在我的企業(yè)越做越大,但是人才和資金這兩個問題卻始終是我的心病。

  我們公司由于處在浙江欠發(fā)達的地區(qū),因此很難吸引到一流的人才?,F(xiàn)在我們公司的技術水平和管理思路明顯跟不上發(fā)展的腳步,人才成了制約我們公司發(fā)展的關鍵性問題。為此,我們打算把整個公司都搬到金華,為公司創(chuàng)造一個良好的發(fā)展環(huán)境。

  對于融資難的問題,我們制訂了近期和遠期兩套方案。近期,我們對內(nèi)實行了企業(yè)內(nèi)部職工股制度,對外我們得到了科隆公司的投資,解決了我們現(xiàn)階段的資金問題。遠期,我們按證監(jiān)會的要求規(guī)范企業(yè)管理,爭取在5年之內(nèi)做到上市。

  3.杭州天鹿絲織有限公司總經(jīng)理 盛洪銓

  我們企業(yè)是1995年的轉(zhuǎn)制企業(yè)。要說我們企業(yè)的瓶頸,對內(nèi)主要是市場競爭下的價格劣勢。我們這樣的企業(yè)只能算勞動密集型企業(yè),科技含量不高,只能靠壓低價格來參與國際市場競爭。客觀的發(fā)展瓶頸主要是電力不足。根據(jù)規(guī)定,我們每周“開三停四”,即一周中三天生產(chǎn),而一天當中,只有三分之一的時間可以開工,即中午12點至晚上6點有點,其余時間都停電。這對我們的影響非常大,損失無法估量,今年7月份我們只完成計劃產(chǎn)量的40%。由此也引發(fā)一系列問題,生產(chǎn)時間減少,成本升高。對于人才引進也造成困難。工人由于沒活干,波動性很大,盡管企業(yè)給予工人補貼,但工人流失還是很頻繁,很難招到人。

  以前像我們這樣的企業(yè)完全靠自己,現(xiàn)在政府、銀行開始主動關心、關注我們,說明開始意識到規(guī)范化和公平競爭的重要性。

  4.浙江春江輕紡集團有限責任公司總經(jīng)理孫伯勇

  我覺得人才是最大的制約,尤其對我們這樣制造業(yè)企業(yè)來說。人不難招,但真正適合企業(yè)的人才就不多,畢竟我們崗位的專業(yè)性很強。至于其他的環(huán)節(jié)、因素,我想都是互動的,如,企業(yè)經(jīng)營好了,資金應該不是太大的問題,而有關土地,如果不是以圈地為目的,也無需很多;電力問題,我想也是個短期的問題。而人才是個長期制約著我們制造業(yè)的問題。

  5.浙江中環(huán)銅業(yè)有限公司董事長 徐錦鈞

  現(xiàn)在,資金、能源、土地還是比較嚴重的問題。我們企業(yè)的產(chǎn)品在汽車、電子儀表方面都用得很普遍,是符合國家產(chǎn)業(yè)政策和市場準入條件的項目建設,所以受宏觀調(diào)控的影響比較小。

  要說融資瓶頸,現(xiàn)在有個瓶頸就是擔保的問題,人家為我擔保,我就要為人家擔保,但是由于人與人之間的信譽不同,擔保會出現(xiàn)很多問題。我就在這方面損失了很多資金。

  6.浙江江山市健康食品有限公司董事長蔣大有

  很多人以為我們做蜂產(chǎn)品的應該不需要多少資金,但我們企業(yè)發(fā)展的瓶頸還是在于資金。我們這個行業(yè)如果要賺100萬元,至少要投資200萬元。我們一直都是超負荷投資,否則新技術、新設備就不能上。另外人才也是至關重要的,我本人已經(jīng)不適應企業(yè)的進一步發(fā)展了,我現(xiàn)在缺少一個既有管理能力,又有融資能力的具備全面能力的經(jīng)理人。但吸引人才,歸根結底還是缺資金。我們現(xiàn)在靠向社會融資借貸建設,但這畢竟有很大的局限性。我現(xiàn)在很希望銀行來考察,看我們企業(yè)有沒有投資價值?有多少投資風險?因為我對自己的產(chǎn)品很有信心,這是一個朝陽產(chǎn)業(yè),發(fā)展前景很好。只要有資金,星火就會形成火焰。

  7.德清縣中房置業(yè)有限公司副總經(jīng)理 孟建平

  我們目前主要的瓶頸還是在于資金,還沒有設涉及到人員、技術、產(chǎn)品等。房產(chǎn)業(yè)這幾年快速發(fā)展,今年卻遭遇國家宏觀調(diào)控,開始調(diào)整洗牌。所有的行業(yè)都是這樣,剛開始要經(jīng)過一個荒莽時代。在荒莽時代競爭的是機會,而不是品牌。很多中小企業(yè)抱怨銀行貸款貸不到,都沒有從自己身上找原因。中國中小企業(yè)平均壽命只有兩年,銀行怎么支持你?如果今年貸款給你,明年你的企業(yè)“死”了怎么辦?如果你本身健康了,銀行怎么不會來找你呢?我們公司是通過股份制合作解決這個瓶頸的,成立項目公司,有錢的與有前景的相結合。

  8.能達利集團董事長 陳溪見

  我們企業(yè)目前正處在一個成長階段,經(jīng)過十二年的發(fā)展,走到今天這個地步已很不容易。至于說要達理想目標,有困難,但也有信心。

  說困難,因為服裝行業(yè)科技含量低,進入門檻相對就低,只要有一二百萬就可以了。目前,在國內(nèi),就襯衫企業(yè)已有四萬多家,所以競爭很激烈。另一方面,服裝行業(yè)品牌眾多,隨便數(shù)數(shù)就能說出二三十個來,要在眾多品牌中殺出一條路來,難度不問便知。更為關鍵的是,企業(yè)做到一定份上,必然要向前發(fā)展。接下來我們準備向所有服裝產(chǎn)品進軍,不再是單一做襯衫,這對我們來講不能不說是一次挑戰(zhàn)。下一步,我們決心花2-3年的時間,進入全國服裝行業(yè)前八名。我們今年要在海外上市,這將為我們企業(yè)的南下發(fā)展提供一個極好的平臺。

  9. 杭州瑞寶能源科技有限公司經(jīng)理 郭健

  就我來看,當前中小企業(yè)面臨的的問題有顯性的,也有隱性的。

  就顯性問題而言,主要是體現(xiàn)在企業(yè)交接問題上,這個問題實際上有二個方面,一是交班,二是分化。浙江眾多成功的家族企業(yè),少說也差不多經(jīng)過了十多年的發(fā)展歷程,許多企業(yè)家正面臨著如何交班的問題。在我個人看來,這個問題比什么都有重要,畢竟企業(yè)是由企業(yè)家來掌舵的,他的戰(zhàn)略思維、管理能力、決斷能力、影響力和親和力對企業(yè)的發(fā)展生死攸關。為什么說在交接問題中還有一個分化問題呢?經(jīng)過一二十年發(fā)展,企業(yè)從幾萬或幾十萬元做到了幾個億,做大做強了,積累了不少經(jīng)驗,但這些財富不是寫在紙上的東西,而是藏匿于企業(yè)經(jīng)營管理人員的頭腦中的。因此,當企業(yè)處在某種選擇時期,特別是交接班時,一些中高層經(jīng)營管理人員會離散,或被其它企業(yè)聘用,或干脆自立門戶,這使許多企業(yè)面臨著一次考驗??梢哉f現(xiàn)在有不少企業(yè)正處在這樣的危機之中。

  隱性的問題大致有企業(yè)家用人、企業(yè)文化建設、企業(yè)經(jīng)營導向轉(zhuǎn)變這幾個方面的問題。浙江民營企業(yè)極大多數(shù)是家族企業(yè),沒有一個科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。有的企業(yè)家有能力用二三個人才,但如果企業(yè)人才需要達到一個團隊時,能不能駕馭這些人才就成了問題。有能力走過這一關的,他的企業(yè)就會繼續(xù)往前走,過不了的必然會在這里停滯不前,甚至后退。在企業(yè)文化建設方面,第一代創(chuàng)業(yè)者往往把自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗當成企業(yè)文化,卻不了解企業(yè)文化也是一種科學,因此,它的所謂文化充其量不過是幾句口號,卻無法把企業(yè)家精神轉(zhuǎn)化為企業(yè)精神,從而提升為企業(yè)文化的核心價值。把經(jīng)驗作為科學肯定不會有理想的結果,所以就當今而言,許多中小企業(yè)要建立一個管理團隊,而是不為了幾個錢而處在一起的一群烏合之眾,還有許多路要走。至于企業(yè)經(jīng)營導向的轉(zhuǎn)變,這個問題更是突出。浙江大多數(shù)民營企業(yè)都是以市場導向起的家,而今天,經(jīng)營模式必須向以管理為導向轉(zhuǎn)變,但目前一些企業(yè)對此沒有足夠的認識,所以我覺得,這是中小企業(yè)存在的一個隱患。

  10.浙江偉海拉鏈有限公司董事長 陶海弟

  我于1994年創(chuàng)辦了“偉海拉鏈”。目前,企業(yè)的產(chǎn)值已經(jīng)超億元,“偉?!币渤蔀檎憬∥ㄒ坏男袠I(yè)著名商標。但是,與國際同類產(chǎn)品的著名企業(yè)相比,我們的企業(yè)實在太小了。日本的YK,一家企業(yè)生產(chǎn)的拉鏈,相當于中國全部共計1000多家拉鏈企業(yè)的總產(chǎn)量。作為國內(nèi)拉鏈產(chǎn)品的龍頭企業(yè),我們的目標必須是做大做強。但是,要進一步發(fā)展,我們遇到的困難很多,比如融資難,技術突破難,人才引進難等等。對我們來說,目前最難的是技術,一根拉鏈看似簡單,但必須要經(jīng)過28道工序,每道工序必須十分精致,差一點都不行;還有就是新產(chǎn)品的研發(fā),缺乏專門的人才??!

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隨機讀管理故事:《獅子怎么管理狼?》
有一天,獅子讓一只豹子管理10只狼,并給他們分發(fā)食物。豹子領到肉之后,把肉平均分成了11份,自己要了一份,其他給了10只狼。這10只狼都感覺自己分的少,合起伙來跟豹子唱對臺戲。雖然一只狼打不過豹子,但10只狼豹子卻沒法應付了。豹子灰溜溜的找獅子辭職。獅子說:今后,看我的。
第二天,獅子把肉分成了11份,大小不一,自己先挑了最大的一份,然后傲然對其他狼說:你們自己討論怎么分這些肉。為了爭奪到大點的肉塊,狼群沸騰了,惡狠狠的互相攻擊,全然不顧自己連平均的那點肉都沒拿到。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過人類的績效工資嗎?……
第三天,獅子依然把肉分成11塊,自己卻挑走了2塊,然后傲然對其他狼說:你們自己討論這些肉怎么分。10只狼看了看9塊肉,飛快的搶奪起來,一口肉,一口曾經(jīng)的同伴,直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過末位淘汰法嗎?……
第四天,獅子把肉分成2塊,自己卻挑走了1塊,然后傲然對其他狼說:你們自己討論這些肉怎么分。群狼爭奪起來,最后一只最強壯的狼打敗所有狼,大搖大擺的開始享用它的戰(zhàn)利品。狼吃飽以后才允許其它狼再來吃,這些狼都成了它的小弟,恭敬的服從它的管理,按照順序來享用它的殘羹。從此,獅子只需管理一只狼,只需分配給它食物,不必為其它的狼再操心了。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過競爭上崗嗎?……
第五天,獅子把肉分成5份,自己拿了3份,然后把1份分成9小份,對狼們說:每個都領一小份,我考察你們,最后決定最優(yōu)秀的可以額外獲得那份最大的。然后狼群們迅速拿了各自的那塊,各自考慮了一番,有些狼拿出來了自己那份的一部分來給獅子,有只狼把全部都上交給了獅子,卻換回來的優(yōu)秀員工獎勵——那塊大肉。獅子得到了全部80%的肉。豹子佩服得五體投地,問獅子這是什么計策?獅子微微一笑,聽說過官場規(guī)則嗎?
第六天,獅子把肉全占了,然后讓狼去吃草。因為之前的競爭,狼群已經(jīng)無力再戰(zhàn)了,于是只能逆來順受。豹子欽佩的問獅子,這是什么辦法?獅子微微一笑,聽說過和諧社會嗎?
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