中國經(jīng)濟的現(xiàn)狀就是一條龍。龍頭高聳入云，龍尾還在海面之下。中國人造的飛船已經(jīng)上天，但還有幾千萬人沒吃飽飯，局部的高度發(fā)達和局部的極端落后集于一身。

    這就決定了中國必須同時完成不同層面的任務：“知識經(jīng)濟”層面的工作要完成，“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟”層面的任務還要補課。這就好像有一個很特殊的學生，大學的課要上，中學的課要上，小學的課也要上。

    這就告訴我們的企業(yè)，在不同的層面都有我們的機會。搞高新技術(shù)，有機會；搞農(nóng)業(yè)，同樣有機會。要注意在多層面選擇機會。一個傳統(tǒng)工業(yè)很發(fā)達的城市，要拋棄工業(yè)經(jīng)濟去單純追逐高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，未必可行。高新技術(shù)沒有追上，自己的基礎(chǔ)優(yōu)勢卻放棄了。

　　二、“乒乓球”對策

    我國的足球沖出亞洲，走向世界，何其艱難。但乒乓球從２０世紀６０年代開始，保持了持續(xù)的輝煌。其中重要的原因是因為中國人的體質(zhì)和中國的國土條件，都適合乒乓球的發(fā)展，而不利于足球的發(fā)展。

    參加世界貿(mào)易組織，就好像參加了一個永不閉幕的世界經(jīng)濟奧運會。我們也要尋找適合中國人條件的強項。我尋找了幾個“經(jīng)濟乒乓球”。例如服裝、紡織業(yè)，中國已經(jīng)是產(chǎn)量第一，出口量第一。例如家電，中國已經(jīng)是世界產(chǎn)量第一，出口雖然不多，但已經(jīng)形成了若干個能夠初步參與世界競爭的名牌企業(yè)。例如皮革，中國是世界產(chǎn)量第一，而且是皮革資源世界第一大國。例如現(xiàn)代中藥和以中醫(yī)中藥為依托的保健品。這些產(chǎn)業(yè)在很長時間內(nèi)我國仍然擁有一些核心競爭力，所以一定要把這些產(chǎn)業(yè)抓起來。

　　三、“低加高”對策

    勞動力成本低是我們的優(yōu)勢，這條不能放棄。但只有這一條，競爭力會越來越弱。所以要搞“低加高”，低成本加高技術(shù)。美國市場上銷售一種節(jié)能燈泡，其中對小的燈泡，政府補助３美元，大的補助８美元。這種燈泡就是中國浙江橫店集團引進了美國的高技術(shù)生產(chǎn)的。“低加高”很好，對美國市場來說，它是低成本，有競爭力；對國內(nèi)市場來說，它是高技術(shù)，也有競爭力，可謂“內(nèi)外逢源”。

    低加高對策還有一個含義，要重視“低端優(yōu)勢”。就技術(shù)來說，低端沒有什么優(yōu)勢，但對產(chǎn)品來說，未必如此。我們的農(nóng)用車，在短短幾年之內(nèi)，總銷售量達到２７０萬輛。而汽車搞這么多年，總銷售量還不到２５０萬輛。其原因就是農(nóng)用車擁有低端優(yōu)勢。北京福田汽車股份公司說它不怕“入世”，原因是它生產(chǎn)的“福田小卡”是低端產(chǎn)品，現(xiàn)在的價格只有兩萬多元，沒有給外國產(chǎn)品留下什么價格的空間。

　　四、“本土優(yōu)勢”對策

    本土優(yōu)勢好像足球比賽的“主場優(yōu)勢”，在自己的家門口進行國際競爭，有民情優(yōu)勢、關(guān)系優(yōu)勢、地域優(yōu)勢等等。一定時期還可以利用保護期優(yōu)勢。

　　五、“大跨度組合”對策

    中國的企業(yè)要思考和實施跳出地域求發(fā)展的路子。跳出的辦法之一，就是“大跨度組合”。一個設(shè)在深圳的企業(yè)，在寧夏買了兩萬畝荒地種麻黃草，加工成麻黃素之后，出口美國。這是“深圳窗口－西部耕地－美國市場”的大跨度組合。大跨度組合就是在更大的范圍優(yōu)化組合資源。我國的西部大開發(fā)，也應該重視這樣的思路。

　　六、“企業(yè)生態(tài)”對策

    自然界有生態(tài)問題，企業(yè)界也有生態(tài)問題。我國企業(yè)的市場競爭不夠強，一方面來自單個企業(yè)的狀況，一方面來自企業(yè)的整體狀況——企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系沒有處理好。提出企業(yè)生態(tài)，就是讓人家注意這個問題。

    大企業(yè)和大企業(yè)之間、大企業(yè)和中小企業(yè)之間，如果只有競爭，沒有很好的分工協(xié)作，就會導致競爭成本非常之高。追求出類拔萃的名牌是對的，但追求名牌成了追求“霸牌”，“老子天下第一”還不夠，還必須是“老子天下唯一”。這就會使得行業(yè)總是處于過度競爭狀態(tài)之中。每一個企業(yè)的競爭力和集體企業(yè)的競爭力都降低了。日本的企業(yè)，大中小企業(yè)之間的關(guān)系比較好，不僅有大魚吃小魚，還有大魚幫小魚，小魚幫大魚。有活了，大魚分給小魚一點，活少了，大家都少一點；利益大家賺，風險大家擔。這就是好的企業(yè)生存狀態(tài)。

　　七、“以速度抗擊規(guī)模”對策

    這是較小規(guī)模的企業(yè)應對規(guī)模較大企業(yè)的辦法。因為在規(guī)模上自己是劣勢，那么就抓住“船小好掉頭”的速度優(yōu)勢，和對方展開競爭。國內(nèi)的家電企業(yè)ＴＣＬ，在和規(guī)模比自己大的長虹競爭的時候，就采取了這種策略。原來ＴＣＬ是不做彩電的，而當時長虹彩電已經(jīng)達到每年３００萬臺的銷量，于是它決定以速度取勝，瞄準了當時市場上最俏銷的彩電，采取了“貼牌銷售”的辦法——即買別人生產(chǎn)的彩電，貼上自己的品牌出售。這樣做完全是為了爭取時間，并在最有利的市場細分中出擊。事實證明它的策略是有效的，它很快發(fā)展成為彩電業(yè)的老三、老二、以全力爭奪老大。

    中國企業(yè)與世界企業(yè)相比，即使是大企業(yè)，也是規(guī)模較小的，而且規(guī)模一時又難以迅速大起來，關(guān)鍵是要采取適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略，其重要的一條就是以速度抗擊規(guī)模。你火，但我動作快。動作快，中小就成了優(yōu)勢。中國企業(yè)管理應該重點研究“動作快”的問題。

　　八、“以狼制狼”對策

　　 “狼來了”——但不是一只狼，而是一群狼。這當中除了狼和羊的關(guān)系（如果硬要把中國企業(yè)說成“羊”的話），也有狼和狼的關(guān)系。外國企業(yè)進入中國時，往往光與“挑戰(zhàn)者”（國內(nèi)本行業(yè)第二名或第三名）合作，來對付第一名。這種策略，可以供我們參考。

    德國前任駐華大使對我說，德國公司進入中國來，既不是來建設(shè)中國的，也不是來要和中國競爭的。因為它們的主要競爭對手不是中國，而是美國、日本等發(fā)達國家的公司。在中國市場上，發(fā)達國家之間同樣要展開競爭——狼和狼的競爭。

    人人都擔心入世之后的我國轎車工業(yè)，其實這個競爭并不單純是中國汽車工業(yè)和發(fā)達國家汽車工業(yè)的競爭。其中關(guān)鍵之一，是我們?nèi)绾卫冒l(fā)達國家之間在中國市場上展開的這場錯綜復雜的競爭。“以狼制狼”未嘗不是一條對策。

　　九、“優(yōu)勢對接”對策

    在市場競爭中，利用自己的優(yōu)勢，封鎖別人、擠壓別人，是一種常見的方法。但用自己的優(yōu)勢換取別人的優(yōu)勢，實現(xiàn)雙方優(yōu)勢對接，也是重要的乃至高明的策略。

　　十、“原地提升”對策

    根據(jù)國際大市場重新調(diào)整中國各個產(chǎn)業(yè)的格局，是今后中國經(jīng)濟遇到的嚴重任務。這種調(diào)整，可以采取“另起爐灶”的方式，也可以采取“原地提升”的方式。各有各的好處。所謂原地提升，就是更好地利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源，減少不必要的代價和震動。都另起爐灶不一定是最上策。

    山東省德州郵政局的事例很有啟示作用。郵政和電信分開經(jīng)營之后，郵政遇到了比較大的困難。怎么辦？他們想了一條很“現(xiàn)實”又很有效的出路——努力把郵政的“信息流”改造成“信息流加物流”的綜合網(wǎng)絡。他們的郵政網(wǎng)絡，既送信，又送商品。用戶門前的郵政箱，既是送信箱，又是送貨箱，還是廣告箱。

　　十一、“照虎畫貓”對策

    這里說的是如何學習外國企業(yè)的管理經(jīng)驗。不是“照貓畫虎”，因為外國企業(yè)和中國企業(yè)比較起來，他們不是貓；也不是“照虎畫虎”，因為中國企業(yè)一般來說還不是虎。最實事求是的辦法應該是“照虎畫貓”。學習他們的經(jīng)驗，但是要從中國的實際出發(fā)。中國快餐業(yè)發(fā)展就有這個問題，應該說一些企業(yè)犯了“照貓畫虎”和“照虎畫虎”的毛病。上來就要和“麥當勞”、“肯德基”一決雌雄，結(jié)果往往很快敗下陣來。倒是有一些調(diào)子不那么高的中國快餐連鎖店在悄悄地發(fā)展。

　　十二、“品牌經(jīng)營”對策

    中國有可能很快就成為制造大國，但在相當長時間內(nèi)，還難以擺脫“品牌小國”的地位，因此就應該更加重視品牌經(jīng)營的問題。

    一個是“品牌整合”，我國中小企業(yè)多。以啤酒為例，日本３家啤酒企業(yè)占國內(nèi)市場的８０％，我國３家最大的啤酒企業(yè)占國內(nèi)市場不到１０％，仍然是規(guī)模很小的企業(yè)。企業(yè)利用品牌整合國內(nèi)資源，可以迅速擴大規(guī)模。青啤的事例，五糧液的事例，可以說明這個問題。利用品牌實現(xiàn)跨業(yè)經(jīng)營，紅塔集團、大紅鷹都是這樣的例子。

    中國是一個“品牌小國”，但又具備相當雄厚的品牌素材。例如“中華老字號”就是一筆重要的資源：全聚德烤鴨、同仁堂中草藥、胡慶余堂中草藥、稻香村糕點、上海城隍廟、張小泉剪刀、狗不理包子等等，還有一批品牌有待整合。

　　十三、“文化力”對策

    重視文化力有兩個方面的意思：一個是要重視發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，利用中國的文化優(yōu)勢特別是傳統(tǒng)文化的優(yōu)勢，發(fā)展相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。在這方面，中國和有些發(fā)達國家比較，是具有核心競爭力的。

    一個是發(fā)展“市場文化”。市場文化是一個新概念，它不是過去意義上的自然科學，也不是過去意義上的社會科學。它就是基于市場經(jīng)濟產(chǎn)生的又為市場經(jīng)濟服務的文化形態(tài)。美國《財富》雜志搞的“世界５００強”排名，美國搞的“迪斯尼樂園”等等，都是這類文化的樣式。中國在這方面還沒有開竅，必須迎頭趕上。

    企業(yè)文化、品牌文化、廣告文化、會展文化、一些論壇文化等等，都是市場文化的組成部分。中國的頭腦優(yōu)勢應該在這方面發(fā)揮作用。

　　十四、“走出去”對策

    走出去，到發(fā)達國家去，到發(fā)展中國家去?？梢允钱a(chǎn)品出口，也可以是到外國建廠。世界經(jīng)濟、世界市場本來就是交織的。

　　十五、“用外腦”對策

    知識和人才的競爭將成為市場競爭的核心。中國企業(yè)既要重視“留住人才”，更要重視“利用外腦”。“不求所有，但求所用”。不是自己所有的人才同樣可以利用，在一定情況下，這樣使用人才的成本還會更低。