在《杰克·韋爾奇自傳》里，韋爾奇對(duì)GE資本的頌揚(yáng)有17頁。但是，他對(duì)早年發(fā)生的收購基德之?dāng)〉臋z討也長達(dá)11頁。

　　1986年4月，當(dāng)通用電氣資本(GE Capital)完成對(duì)華爾街最老的投資金融公司之一的基德公司(Kidder Peabody)的收購之后，花旗銀行董事長里斯頓等取笑杰克·韋爾奇說：“我的天哪，你還要干什么，把麥當(dāng)勞買下來嗎？”并提醒說：“你買下的不過是一堆家具。”

　　此話在8個(gè)月后開始應(yīng)驗(yàn)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)自己卷入了一場(chǎng)震動(dòng)華爾街的丑聞中。

　　基德公司高級(jí)職員在收購之前的非法交易令GE支付了2600萬美元的罰金，且面臨被吊銷營業(yè)執(zhí)照和關(guān)門的危險(xiǎn)。第二年，基德公司又因股市崩盤而虧損7200萬美元，5000員工中的4000人不得不走人，直到1991年，基德公司才恢復(fù)元?dú)?，并被GE在2000年出售。

　　其時(shí)韋爾奇堅(jiān)持收購基德的理由很簡(jiǎn)單——想讓GE資本進(jìn)入分銷渠道，而不必再向其他投資銀行支付昂貴的中介費(fèi)用，“公司此項(xiàng)收購之前，我認(rèn)為沒有自己辦不好的事情”。

　　沉重的失敗讓韋爾奇檢討自己的狂妄自大，也使得GE認(rèn)識(shí)到，管理一家真正的金融企業(yè)和管理一家工業(yè)企業(yè)在本質(zhì)上是非常不同的。這種不同反映在風(fēng)險(xiǎn)控制、人員激勵(lì)、企業(yè)的管理以及企業(yè)文化各個(gè)方面——總部文化是要從每分錢里榨出利潤，無法忍受投資銀行的精英作風(fēng)和大起大落的盈利模式。

　　對(duì)韋爾奇和GE的誤讀

　　今天，對(duì)韋爾奇和GE的誤讀，卻造成不少中國企業(yè)的盲目冒進(jìn)。

　　GE多元化的成功有很多主客觀原因，大多是今天的中國無法復(fù)制的。中國企業(yè)家最需要明白的一點(diǎn)是，GE是“因?yàn)閷I(yè)的成功而多元化，不是因?yàn)槎嘣晒Φ?rdquo;。因果關(guān)系的顛倒會(huì)引發(fā)企業(yè)發(fā)展的致命問題。

　　首先必須認(rèn)識(shí)到，GE是從愛迪生開始的、真正的百年老店。其眾多的行業(yè)組合很大程度上是百年來技術(shù)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的自然結(jié)果。也就是說，是由于在每一個(gè)行業(yè)和階段的持續(xù)成功，才有今天多元化GE的成功。而中國企業(yè)到今天，最長也不過20余年的發(fā)展歷程，還沒有哪家中國企業(yè)經(jīng)受了完整經(jīng)濟(jì)周期的洗禮。

　　GE的多元化，是長時(shí)間不斷選擇產(chǎn)業(yè)的結(jié)果。在韋爾奇執(zhí)掌GE的時(shí)代，放棄的行業(yè)和進(jìn)入的行業(yè)一樣多。根據(jù)核心戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，GE將年銷售額30億美元的家電部門賣給湯姆森公司(Thomson)，將電機(jī)部門賣給Black＆Decker。這些巨大的業(yè)務(wù)剝離舉措保證了GE整體多元化戰(zhàn)略的成功。在最初幾年，韋爾奇一直在不斷地做減法。

　　GE涉獵行業(yè)雖廣，但這些行業(yè)選擇都具有一些共同的特點(diǎn)，那就是行業(yè)發(fā)展具有相當(dāng)大的可預(yù)測(cè)性。無論是傳統(tǒng)的塑料、自動(dòng)化控制，還是相對(duì)新興的原子能利用、化合物材料，都不會(huì)在短期內(nèi)出現(xiàn)劇烈的波動(dòng)。GE并沒有進(jìn)入類如IT這樣瞬息萬變的行業(yè)。即使是GE金融，其涉及的子行業(yè)也是相對(duì)成熟的、已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分金融市場(chǎng)，例如消費(fèi)信貸。

　　為什么GE取得成功的行業(yè)都具有這樣的特點(diǎn)？原因在于，GE多元化的成功，最終來源于將優(yōu)秀的基礎(chǔ)管理能力有效地運(yùn)用到不同的領(lǐng)域。

　　GE多元化的成功，其根本在于不斷的管理創(chuàng)新。從第一任GEO開始，GE就一直是美國最新管理理論的創(chuàng)造者和實(shí)踐者。從啟發(fā)式管理、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、GE矩陣，一直到大家耳熟能詳?shù)捻f爾奇的無邊界、群策群力、六西格瑪(6 sigma),這些全球先進(jìn)的管理技能都來自GE。沒有這樣的管理基礎(chǔ)，GE怎么能成為屈指可數(shù)的多元化成功案例？

　　中國的市場(chǎng)環(huán)境能否培育GE模式？

　　GE成功也有很多外界的原因。GE的并購擴(kuò)張戰(zhàn)略直接受益于20世紀(jì)90年代美國股市的持續(xù)繁榮以及并購市場(chǎng)的完善。中國的市場(chǎng)環(huán)境能否培育GE模式？中海油前任總裁衛(wèi)留成曾說：“杰克·韋爾奇到中國，一天都搞不定，缺乏并購的環(huán)境即是明顯的一點(diǎn)，投資者不能輕易地買賣企業(yè)。”

　　中國企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境與GE所面臨的市場(chǎng)環(huán)境無法相提并論。以稀缺關(guān)系和資源為基礎(chǔ)、以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的多元化中國企業(yè)，要想脫胎換骨，成為以能力為基礎(chǔ)、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的GE型多元化企業(yè)，還有漫長的路要走。(見圖：中國企業(yè)演變的三階段)形式上可以模仿，實(shí)質(zhì)卻相去甚遠(yuǎn)，發(fā)展專業(yè)化的能力就是必須補(bǔ)上的一課。

　　在中國未來的市場(chǎng)環(huán)境下，并非所有的多元化企業(yè)航母都必然面對(duì)沉沒的厄運(yùn)，也會(huì)有少數(shù)多元化企業(yè)通過以“戰(zhàn)略導(dǎo)向”為基礎(chǔ)的適應(yīng)性發(fā)展，摸索出中國特定環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的有效方法，獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，在未來10年里，“多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營”的企業(yè)集團(tuán)將不再是中國經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量。那些僥幸存活的企業(yè)集團(tuán)，其所覆蓋的產(chǎn)業(yè)范圍也會(huì)比現(xiàn)在大幅縮水，能夠擁有兩三個(gè)占有領(lǐng)先地位的產(chǎn)業(yè)就應(yīng)該算是佼佼者了。

　　很多企業(yè)家并非不明白這些道理。對(duì)于大部分雄心勃勃的中國企業(yè)家來說，最終選擇在于，是想模仿獨(dú)木橋上唯一一家成功的例子，還是想追隨大部分成功企業(yè)家的陽光大道？最近的調(diào)查顯示，盡管金佰利公司(Kimberly-Clark)和吉列公司(Gillette)的CEO不像GE的杰克·韋爾奇那樣出盡風(fēng)頭，這些公司的業(yè)績(jī)卻像GE一樣出色，甚至更好。因此，對(duì)于中國的企業(yè)家來說，如果一定要有榜樣的話，選擇誰做榜樣是非常重要的。榜樣可能不是傳說中的奇跡，也不是獨(dú)木橋上的英雄，而是眾多依靠卓越的戰(zhàn)略和決策、專注于核心業(yè)務(wù)將企業(yè)穩(wěn)健地帶向成功的那些公司。

　　“可不可做”與“該不該做”

　　有所不為才能有所為，這個(gè)觀點(diǎn)已被越來越多的中國企業(yè)家認(rèn)同。然而，當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，絕大部分企業(yè)家仍然抵御不住利益的誘惑而躍躍欲試。目前大多數(shù)中國企業(yè)家對(duì)于項(xiàng)目可行性的判斷，還是基于“可不可做”，而非“該不該做”。“可做”是傳統(tǒng)的機(jī)會(huì)導(dǎo)向思維，企業(yè)被外部環(huán)境的變化所左右；“該做”體現(xiàn)的是戰(zhàn)略導(dǎo)向思維，企業(yè)充分考慮了自身長期發(fā)展需要和外部環(huán)境影響的有機(jī)結(jié)合。“可做”和“該做”，一字之差卻體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略上最本質(zhì)的區(qū)別。大家不妨掩卷回想一下，在過去的決策中有多少還是建立在“可做”這樣一個(gè)危險(xiǎn)的邏輯基礎(chǔ)之上？

　　如果我們以“該做”的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)來衡量一家典型中國企業(yè)集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)，相信大部分業(yè)務(wù)都無法為企業(yè)建立持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，無論這些業(yè)務(wù)是否還在盈利，企業(yè)家都需要果斷、迅速地將它們剝離，從而把資源盡快地集中到核心業(yè)務(wù)上，建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，很少有企業(yè)能夠像諸如萬科當(dāng)年那樣決然放棄那些仍在盈利的業(yè)務(wù)。但恰恰是這些業(yè)務(wù)阻礙著企業(yè)獲得進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)家們往往不會(huì)意識(shí)到，維持這些所謂發(fā)展良好的業(yè)務(wù)需要付出不菲的機(jī)會(huì)成本，特別是CEO的時(shí)間和精力這樣隱形的稀缺資源。

　　企業(yè)家必須領(lǐng)悟到，GE是因?yàn)閷I(yè)化的成功而多元化，這與很多中國企業(yè)希望通過多元而獲得成功的路徑有本質(zhì)的不同。中國企業(yè)可以通過多元化化迅速做大，可要想最終成為GE這樣又大又強(qiáng)的企業(yè)，必須補(bǔ)上一個(gè)中間階段，那就是依靠專業(yè)化而“做強(qiáng)”。當(dāng)中國市場(chǎng)的游戲規(guī)則從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”時(shí)，未來三五年內(nèi)，眾多中國企業(yè)將完成從多元化擴(kuò)張向?qū)I(yè)化拓深的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。只有經(jīng)過深度專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，中國才可能真正出現(xiàn)GE這樣強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)。這是一個(gè)不能跳過的歷史階段。

　　在這樣一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)刻，有所不為方能有所為，“大舍”才能“大得”。

　　龐然大物如何蛻變？

　　“集團(tuán)企業(yè)”已經(jīng)形象不佳，大多數(shù)人偏向于摒棄集團(tuán)企業(yè)，比如資本市場(chǎng)對(duì)于一些業(yè)務(wù)松散的、企業(yè)管治欠缺透明度的集團(tuán)企業(yè)給予所謂的“集團(tuán)企業(yè)價(jià)值折扣”。

　　但是我們贊同少數(shù)人的觀點(diǎn)，就是集團(tuán)企業(yè)可以在新興市場(chǎng)創(chuàng)造獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，尤其是在亞洲，往往在無序的市場(chǎng)環(huán)境中，集團(tuán)企業(yè)相比從事“單一業(yè)務(wù)”的企業(yè)可以更容易取得融資、品牌力量、網(wǎng)絡(luò)影響以及吸引和培養(yǎng)具備熟練技術(shù)的人力資源。

　　問題是，“表現(xiàn)不佳”的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)如何重整旗鼓, 改進(jìn)表現(xiàn)？

　　不斷修正投資并“升級(jí)”業(yè)務(wù)組合

　　許多經(jīng)理人都曾經(jīng)歷過在成熟市場(chǎng)追求盈利增長卻徒勞無功的經(jīng)驗(yàn)。盡管市場(chǎng)潛力有限，一些集團(tuán)企業(yè)仍繼續(xù)培育有損于企業(yè)價(jià)值的產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)。比如亞洲主要股市指數(shù)中高達(dá)50%的上市公司仍然把房地產(chǎn)開發(fā)和投資作為主要產(chǎn)業(yè)。我們并不是認(rèn)為房產(chǎn)行業(yè)不具投資吸引力，而是想借此說明一些企業(yè)在市場(chǎng)情況發(fā)生了變化的時(shí)候，仍未對(duì)其業(yè)務(wù)組合做出應(yīng)有的調(diào)整。管理完善的集團(tuán)企業(yè)會(huì)不斷根據(jù)市場(chǎng)基本因素的變化及其實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)能力選擇和調(diào)整其業(yè)務(wù)組合。

　　業(yè)務(wù)組合的決策必須在明確定義的利益相關(guān)者優(yōu)先級(jí)的框架內(nèi)做出

　　比如出售一個(gè)有潛力而且能夠創(chuàng)造價(jià)值但變現(xiàn)能力高的業(yè)務(wù)單元。這一決策在以創(chuàng)造長期股東價(jià)值為優(yōu)先考慮的情形下是不會(huì)出現(xiàn)的。

　　衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的真正指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)利潤，而非會(huì)計(jì)利潤

　　“免費(fèi)”資本的家族企業(yè)和國有企業(yè)往往特別容易認(rèn)為公司只要盈利就是創(chuàng)造價(jià)值的。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)利潤是個(gè)簡(jiǎn)單直觀的概念：一個(gè)公司如果沒有取得超出經(jīng)營業(yè)務(wù)所需資本成本的利潤就沒有為股東創(chuàng)造價(jià)值。

　　計(jì)算各業(yè)務(wù)的真實(shí)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)時(shí)，必須把集團(tuán)企業(yè)的特殊情況考慮在內(nèi)

　　有時(shí)候企業(yè)可能需要把一些不尋常的目標(biāo)置于股東價(jià)值之上。例如，某集團(tuán)企業(yè)得到政府特許經(jīng)營許可，作為回報(bào)，企業(yè)也得同時(shí)承擔(dān)實(shí)現(xiàn)宏觀的國家、社會(huì)或政治目標(biāo)的任務(wù)。因此，為了得到經(jīng)營有潛力的業(yè)務(wù)的執(zhí)照，該集團(tuán)企業(yè)就必須強(qiáng)制性地參與一些盈利較少的其他業(yè)務(wù)。因此，戰(zhàn)略制定者們?cè)谧鞒龊侠淼臉I(yè)務(wù)組合決策時(shí)，必須根據(jù)這些情況調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)單元的價(jià)值。

　　集團(tuán)總部必須為集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元帶來附加價(jià)值

　　對(duì)集團(tuán)總部職能規(guī)劃和設(shè)計(jì)時(shí)采取“無預(yù)設(shè)立場(chǎng)”的態(tài)度是至關(guān)重要的。集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)應(yīng)從零開始，根據(jù)下列的準(zhǔn)則，謹(jǐn)慎且有選擇地增加(或調(diào)整)新的職能：

　　該職能由總部集中執(zhí)行較佳，且具成本效益(如：法律、投資者關(guān)系等職能)。

　　該職能集中在總部更具規(guī)模效益，并且不會(huì)導(dǎo)致服務(wù)水平下降(例如：工資發(fā)放和管理)。

　　然而不同的集團(tuán)業(yè)務(wù)模式也會(huì)造成總部角色定位的差異。集團(tuán)總部的角色定位可從Barkshire Hathanay的金融控股模式 (即總部由董事會(huì)、管理層代表組成，其角色是投資、監(jiān)控和買賣獨(dú)立的業(yè)務(wù)并專注于公司治理)，到通用電氣的戰(zhàn)略導(dǎo)向模式 (即總部管理多元的業(yè)務(wù)組合，制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和政策，并通過在業(yè)務(wù)間分享最佳實(shí)踐增加協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)共同品牌和文化價(jià)值)，到殼牌的命令及控制(command-and-control)模式(即總部直接參與經(jīng)營決策)。