2004年春節(jié)剛過，工作繁忙的光明乳品八廠現(xiàn)任廠長曹根甫，出人意料地做了一件工作之外的事——寫了一篇約有2000多字質(zhì)量管理方面感悟性的小文章，這些感想還被匯集成冊分發(fā)到公司相關(guān)人士手中。

    曹根甫并非忙里偷閑，事實上，寫那篇感想是他不得不完成的差事。

    去年這個時候，他與其余7位經(jīng)理（廠長）、設(shè)備（工藝）總工程師一起奔赴法國達能，參觀學(xué)習(xí)了12天。出發(fā)前，光明乳業(yè)董事長兼總經(jīng)理王佳芬給每人肩上都壓了一副重擔：每人都要至少找出3個以上與法國達能在細節(jié)上的差距，詳細制定追趕規(guī)劃，各項指標全部量化，并定期檢查進展情況。

    "與達能的技術(shù)中心、市場中心、生產(chǎn)方面產(chǎn)生更多的交流，而在交流當中對光明的經(jīng)營理念和管理水平就是一種提升。"王佳芬在媒體上的公開講話，并不掩飾她的真實意圖。

    很顯然，王佳芬認定了一個方向——搭成功企業(yè)的便車——向標桿學(xué)習(xí)。

    學(xué)什么？

    對卓越企業(yè)的標桿學(xué)習(xí)，并不是什么半遮半掩的事。它最早確立于美國施樂公司，是施樂競爭力提升的慣用玩法。

    標桿學(xué)習(xí)是指針對一些被認定為最佳作業(yè)典范的組織，以持續(xù)的系統(tǒng)化的流程，評估它的產(chǎn)品、服務(wù)與工作流程，以改善或提高自身的組織績效。形象一點地說，標桿學(xué)習(xí)是一種謙虛地承認他人的確在某些產(chǎn)品上優(yōu)于自己，并虛心向其學(xué)習(xí)，以求迎頭趕上，甚至超越的實際做法。

    "標桿學(xué)習(xí)是管理發(fā)展過程當中新出現(xiàn)的一種學(xué)習(xí)方式，是一種新的管理工具。" 中國政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長孫選中教授說，"但標桿學(xué)習(xí)不僅僅在于了解標桿企業(yè)到底生產(chǎn)或提供了什么比我們還要好的產(chǎn)品或服務(wù)，更要拿到手的是，這項產(chǎn)品或服務(wù)是如何被設(shè)計、制造或提供的，其背后的道理是什么？" "另外，標桿學(xué)習(xí)也并非局限于同行業(yè)中的佼佼者，它可以在任何業(yè)務(wù)流程的活動中，與那些已取得出色成績的企業(yè)相比較。"

    創(chuàng)造性的最佳途經(jīng)

    對標桿學(xué)習(xí)這一管理工具的運用，國外企業(yè)特別是眾多的全球知名企業(yè)，如IBM、摩托羅拉、3M、杜邦等，已將它上升到他們?yōu)榫韧鰣D存，或鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位的殺手锏。因為他們已經(jīng)感受到標桿學(xué)習(xí)是一種形成創(chuàng)造性壓力的最佳途經(jīng)，也是真正創(chuàng)新的先決條件。而顯而易見的收益，更讓他們堅守標桿學(xué)習(xí)運動：1. 幫企業(yè)辨別、尋找卓越企業(yè)及其卓越的管理功能，并將之揚棄性地吸收、消化到企業(yè)的經(jīng)營計劃中來，從而激勵管理人員更好地完成績效計劃；2. 通過對標桿企業(yè)成功做法的挖掘，決定采取何種措施保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，從而克服阻礙企業(yè)進步的毛??；3. 擴大、膨脹了企業(yè)市場信息的來源，使企業(yè)發(fā)現(xiàn)過去沒有意識到的技術(shù)或管理上的突破；4. 學(xué)習(xí)過程中能使得企業(yè)間各個部門的結(jié)合更加緊密無間。

    光明標桿學(xué)習(xí)運動的推行，也讓曹根甫初次嘗到了勝利的味道。

    當曹根甫回國后還不到5個月的時間內(nèi)，光明總部就出現(xiàn)了一位掌握"一票否決"生殺大權(quán)的副總裁張華富，他的職責是抓質(zhì)量方面的頑疾。同時，在法國達能用得很風(fēng)光的CAP全自動清洗系統(tǒng)，也相繼被光明移植，合理改造，并在光明得到了全面推廣。

    如今，光明乳品八廠先前給自己定下的"用一年的時間趕超中國達能（即先后被光明收購的上海達能和廣州達能）"目標，他們已經(jīng)如期地順利完成。

    追求卓越

    然而，盡管標桿學(xué)習(xí)已是風(fēng)行于IBM、摩托羅拉等全球聞名企業(yè)的管理顯學(xué)，但是在中國企業(yè)界，即便有光明、海信、博科、廣聯(lián)等國內(nèi)企業(yè)在嘗試運用，也尚難掀起大的風(fēng)暴。因為標桿學(xué)習(xí)在中國企業(yè)界仍然是一項相當陌生的管理工具。

    同樣，中國企業(yè)必須有勇氣正視并承認，我們自己并不是最優(yōu)秀的。在這種狀況下，在遭遇高度國際化和一切充滿變數(shù)的今天，我們?nèi)舨幌朐诟偁幹谐鼍?，就需要標桿學(xué)習(xí)。只有以卓越為標桿，我們才會接近卓越、變成卓越。

    我們需要認真思考，我們究竟需要學(xué)什么？向誰學(xué)？怎么學(xué)？

    附文：

    標桿學(xué)習(xí)常見誤區(qū)

    誤區(qū)一：選擇大企業(yè)，認為大企業(yè)就是好，總是瞄準海爾、聯(lián)想。

    誤區(qū)二：選概念好的企業(yè)，比如瞄準高科技企業(yè)。其實越是高科技企業(yè)對管理的要求相對而言反而越低；而越是沒有技術(shù)壁壘的越要講究管理競爭。

    誤區(qū)三：總是選擇國外知名企業(yè)，認為外國的企業(yè)在各方面都比中國企業(yè)好。

    誤區(qū)四：只選擇行業(yè)內(nèi)的企業(yè)學(xué)習(xí)。其實越是找到行業(yè)外的標桿，越可能有突破性進展。

    誤區(qū)五：照搬制度，將標桿企業(yè)的全套制度小修小改運用到自己企業(yè)。其實標桿學(xué)習(xí)不是簡單的技藝學(xué)習(xí)，不是單純的模仿，而是要進行創(chuàng)新，學(xué)習(xí)標桿企業(yè)的管理精髓、管理方法。

    誤區(qū)六：標桿學(xué)習(xí)是管理者的事，不用考慮員工的接受程度。標桿管理不僅要學(xué)策略，更重要的是執(zhí)行，而標桿管理最終的執(zhí)行者是員工。所以一開始就要讓員工意識到或看到將來會發(fā)生什么。否則就會使員工不愿與新政策合作，產(chǎn)生抵觸情緒，從而嚴重阻礙標桿管理者開展工作。

    誤區(qū)六：標桿學(xué)習(xí)要立竿見影。管理者們總是寄希望于通過標桿學(xué)習(xí)使企業(yè)迅速達到新的目標。實際上，標桿學(xué)習(xí)是一種持續(xù)過程，是企業(yè)的長效管理，而不是一次性工程。