是的，看慣了聯(lián)想、海爾的耀眼光環(huán)，聽多了TCL、華為的神奇故事，我們便很容易忽略這世上其實還有一類雖名不見經(jīng)傳、行不見媒體，但卻在各自領(lǐng)域里占有極高市場份額的企業(yè)。它們并不傾慕大企業(yè)的榮耀，卻自得于自己的“小而強”；它們并不把“小而強”當作日后“大”的權(quán)宜準備，而把它作為使自己更“強”的必要前提，當作自己的生存價值觀。德國管理大師赫爾曼·西蒙將其贊譽為：“隱形冠軍”！

　　“隱形冠軍”是西蒙歷時十余年，對德國500余家中小企業(yè)進行分析研究后，提出的概念。他認為：“隱形冠軍”與那些跨國公司同樣優(yōu)秀，而且這樣的公司幾乎遍布全球的每一個角落，從美國到韓國，從南非到新西蘭……那么，在中國呢？

　　究竟“隱形冠軍”都具有哪些特征？對于國內(nèi)大批彷徨于“做大，還是做強”之間的中小企業(yè)而言，“隱形冠軍”的成功，是否意味著又多了一種成長戰(zhàn)略的全新抉擇？

　　文一：“隱形冠軍”猛于IBM！

　　誰是支撐德國的力量？

　　1986年，我在哈佛商學院的一次演講中，有人問我：德國為什么能夠成為全球最大的出口國？哪些企業(yè)貢獻最大？我一時答不上來。于是回去就開始研究這個問題，結(jié)果令我大吃一驚！原來德國出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、卻在某一個窄小的行業(yè)里面做到頂峰的1000多家中小企業(yè)！它們有無可動搖的行業(yè)地位，有穩(wěn)定的員工隊伍、高度的創(chuàng)新精神，還有豐厚的利潤回報。

　　德國的力量并不在于那些顯赫的大企業(yè)，而在于那些默默無聞的中小企業(yè)！——這就是我稱作“隱形冠軍”的企業(yè)。這一點我想對于中國經(jīng)濟的發(fā)展也同樣重要，因為中國經(jīng)濟的未來可能更多地會依賴于中小企業(yè)而不是大企業(yè)。所以隱形冠軍公司們的經(jīng)驗對大多數(shù)中國公司來講更加有意義。

　　隱形冠軍們的七點成功經(jīng)驗：　　

　　第一：燃燒的雄心

　　隱形冠軍公司一般都有非常明確的目標，如：“我們的目標是做全球的老大，而且要永遠霸占這個位置”、“我們要在這個領(lǐng)域成為全世界最優(yōu)秀的一員，不僅要占據(jù)最高的市場份額，而且要在技術(shù)和服務(wù)方面是最出色的”、“我們要做市場的領(lǐng)袖，不作它想，第二我們都不做”、“市場的游戲規(guī)則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領(lǐng)袖”等等。

　　第二：專注到偏執(zhí)

　　如果你有一個龐大的野心，一個非常重要的步驟是怎樣選擇和定位自己的目標市場，這是戰(zhàn)略當中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：“我們是這個行業(yè)的專家”、“我們專注于自己的競爭力，專注再專注”、“我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場做出大成績，而不是在大市場做‘鳳尾’。”很多雄心勃勃的企業(yè)家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不！

　　比如：專門生產(chǎn)洗碗機的Winterhalter公司，大概在10年前他們把自己公司非常狹窄地定位在“給餐廳和賓館做洗碗機”絕不搞多元化。其后他們沿此產(chǎn)品路線開發(fā)出其它產(chǎn)品，如：凈水器和其它服務(wù)，并把產(chǎn)品和服務(wù)推廣到全球。

　　第三：自己攥緊客戶

　　但是過于狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務(wù)的客戶是非常有限的，一個國家一個地方能有多少餐廳和賓館呢？怎樣彌補這個缺陷呢？他們開始向全球擴張，實行全球化的經(jīng)營和銷售。

　　他們每一步擴張都在建立自己的子公司，而不是通過分銷商，因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關(guān)系牢牢地掌握在自己手中。他們把自己的產(chǎn)品和專有技術(shù)方面獨到的造詣與全球化的營銷結(jié)合在一起，他們通過自己的子公司來服務(wù)全球的目標市場，不把客戶關(guān)系交給第三方。我覺得現(xiàn)在大多數(shù)的中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現(xiàn)國際貿(mào)易這個做法在長期來說是有風險的。忠告大家一句：永遠不要在你和客戶之間插入第三者！

　　第四：貼近卓越客戶

　　隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。

　　Grohmann公司是全球最大的生產(chǎn)微電子產(chǎn)品組裝設(shè)備的公司，它牢牢鎖定它全球最大的30家頂級客戶，而這些最頂級的客戶往往也是隱形冠軍公司提質(zhì)創(chuàng)新的伙伴。如果你想成為全球市場的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你的客戶也必須是全球頂級的。如果讓一些庸庸碌碌的只需要便宜低質(zhì)商品的企業(yè)成為你的客戶，那你永遠成不了氣候。

　　第五：“非技術(shù)”創(chuàng)新！

　　西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數(shù)最高的公司，大約每百位員工擁有10項專利。而頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍！但是產(chǎn)品創(chuàng)新不是隱形冠軍公司惟一的創(chuàng)新點，另外一個很重要的因素是流程的創(chuàng)新，實際上是服務(wù)的創(chuàng)新。

　　有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個很小的發(fā)明：在建筑業(yè)要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費時。他們做的創(chuàng)新，就是在同等規(guī)模的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標簽。這些完全不是高技術(shù)的東西，卻對顧客的價值非常大。創(chuàng)新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續(xù)不斷地改進。

　　第六：毗鄰最強者

　　這是一個很有意思的發(fā)現(xiàn)，隱形冠軍公司經(jīng)常在同一個地區(qū)甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起。最強大的對手能促使你成為世界領(lǐng)袖。

　　以德國的汽車工業(yè)為例，奔馳、寶馬、奧迪相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對方不斷前進。隱形冠軍在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)方面都不斷創(chuàng)造自己的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢。他們總是和最強勁的對手保持親密的聯(lián)系，有時為了保持自己企業(yè)的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業(yè)地位。

　　第七：“事必躬親”

　　我們經(jīng)常聽到管理學家的老生常談：我們最好把很多業(yè)務(wù)交給別人完成，自己只完成最核心的部分。但隱形冠軍們卻認為：卓越的品質(zhì)，要求他們在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以，他們自己做所有能夠做的事情。

　　比如：ChupaChups公司的機器大概80%由自己生產(chǎn)。為什么一個做糖果的公司，要自己生產(chǎn)機器？他們認為：哪怕你把自己定位為一個終端消費產(chǎn)品的制造商，也可以沿著自己的價值鏈往深走一兩步。雖然你付出了代價，但是它能在終端產(chǎn)品價值上給你帶來別人所不具備的獨一無二的價值，別人摹仿不了！這給我們留下了更深層次的啟發(fā)：所有獨創(chuàng)性的東西，都必須依靠自己內(nèi)部的力量來完成。如果你的資源是從市場買的，那么張三李四也可以買。你若想真正成為獨一無二的領(lǐng)導(dǎo)者，很多東西必須從內(nèi)部發(fā)掘。隱形冠軍公司不相信戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不熱衷于業(yè)務(wù)外包，他們認為真正的競爭優(yōu)勢就在于有些事情只有他們才做得了。

　　隱形冠軍認為：真正的競爭優(yōu)勢就在于有些事情只有他們才做得了。

　　走自己的路，讓別人說去吧！

　　他們的競爭優(yōu)勢主要是兩點：一個是產(chǎn)品的質(zhì)量，另外一個是服務(wù)。然后把所有的因素都整合起來，向全球擴張。我對隱形冠軍經(jīng)驗的最后總結(jié)是：這些公司都喜歡走自己的道路。他們意志堅定，而且在很多事情上他們的做法都和現(xiàn)在管理理論的教條格格不入，這可能是最重要的經(jīng)驗。

　　文二：正大天晴 我的眼里只有肝

　　依據(jù)西蒙衡量隱型冠軍的標準，本刊在國內(nèi)眾多中小企業(yè)中，遴選出了兩家頗具代表性的隱型冠軍企業(yè)。通過破譯其各自不同的經(jīng)營之道，以期為正在成長中的中國企業(yè)提供鮮活的經(jīng)驗。

　　在中國的制藥企業(yè)中，江蘇正大天晴藥業(yè)只能算是中小企業(yè)。但在專業(yè)肝病治療藥物研發(fā)和生產(chǎn)行業(yè)，其市場占有率在全國卻是當之無愧的“領(lǐng)頭羊”。

　　目前，正大天晴的肝病藥物覆蓋了全國2/3的傳染病醫(yī)院以及400余家三甲醫(yī)院，占國內(nèi)肝藥市場21%的份額，主產(chǎn)品“甘利欣”和“天晴復(fù)欣”成為國內(nèi)肝病用藥的主力品牌之一。2003年，這兩大產(chǎn)品的銷售額已超過5億元人民幣，在國內(nèi)植物單體制劑領(lǐng)域獨占鰲頭。

　　與普通消費品企業(yè)不同，天晴藥業(yè)占據(jù)的是處方藥這樣一個“特殊”市場：首先，處方藥不允許發(fā)布公眾廣告，因此不能采用廣告轟炸的方式開拓市場；其次，處方藥的終端顧客是醫(yī)生，但他們只是參與消費決策，并不是直接的消費者，而且這是一個高智商、充分理性的群體；再次，處方藥直接影響國家社會保障體系能否健康運行，因此除了受到市場規(guī)律約束之外，還要受到國家政策環(huán)境的影響；最后，消費群體崇洋心理嚴重，不僅是患者，甚至一些醫(yī)生和主管機構(gòu)，也認為“洋藥”就是好。

　　但是，就在上述種種不利因素的重重包圍之中，正大天晴卻能夠在市場上屢創(chuàng)佳績。僅以肝病新藥“天晴復(fù)欣”為例，該產(chǎn)品2002年正式上市，當年就實現(xiàn)銷售收入近億元人民幣，而據(jù)正大天晴提供的數(shù)據(jù)，跨國醫(yī)藥公司處方藥在中國上市當年業(yè)績最好的也只有4000萬元人民幣。

　　專注做好一件事

　　正大天睛進入肝藥行業(yè)純屬偶然。17年前，天晴的前身——江蘇連云港東風制藥廠在與某科研機構(gòu)合作研發(fā)甘草酸治療肝炎的第二代產(chǎn)品——強力寧時，總經(jīng)理陶惠啟偶然看到了衛(wèi)生部當時的一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)：我國肝炎病毒攜帶者占總?cè)丝?0%，而慢性肝炎病人又占其中30%，每年帶給國家的直接經(jīng)濟損失高達400～500億元人民幣。雖然我國已有制藥企業(yè)數(shù)千家，但涉及肝藥研發(fā)的只有數(shù)十家。而歐美雖然也有一些公司介入，但由于肝病在歐美不是主要病種，因而投入不是很大。

　　在令人吃驚的數(shù)據(jù)面前，陶惠啟感受到了其中潛在的巨大商機。

　　知青出身的陶惠啟對毛澤東的殲滅戰(zhàn)理論體會頗多。他認為：以東風制藥廠的現(xiàn)有規(guī)模，與其在制藥領(lǐng)域像無頭蒼蠅似的亂飛亂撞，在大企業(yè)的夾縫中求生存，莫不如放棄其它產(chǎn)品而集中精力做肝藥。正所謂傷其十指不如斷其一指。如果把研發(fā)、生產(chǎn)到市場等所有資源都調(diào)動起來專注做一件事，企業(yè)就有可能在成為專業(yè)廠家之后，進而成為這個行業(yè)的老大！

　　對于一個新進入市場的企業(yè)，定位往往是決定其成敗的關(guān)鍵因素。陶惠啟果斷并準確的定位，也為后來國內(nèi)外一些知名企業(yè)、科研機構(gòu)和專家學者的介入，創(chuàng)造了無可比擬的先決條件。

　　1997年5月，泰國正大集團在中國尋求合作伙伴時，正是看中了東風制藥的產(chǎn)業(yè)定位和經(jīng)營理念，才以60%的股份入主組建正大天晴。隨后，中國中醫(yī)研究院、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國藥科大學等60余家科研機構(gòu)以及包括兩院院士莊輝教援、北京大學斯崇文教授在內(nèi)的數(shù)百位專家學者相繼將天晴作為研究基地。而這些機構(gòu)和學者的介入，又奠定了正大天晴在抗肝炎、抗病毒、保肝降酶、治療肝昏迷等六大領(lǐng)域獨一無二的地位。據(jù)悉，僅“甘利欣”一個產(chǎn)品，就已占據(jù)中國保肝降酶市場72%的份額。

　　以專注打擊對手軟肋

　　亞洲第一CFO韓穎在一次關(guān)于中國企業(yè)如何與跨國企業(yè)競爭的演講中強調(diào)：大凡實力雄厚的跨國企業(yè)，無論是在哪個行業(yè)，往往是品類齊全。這無疑導(dǎo)致其從研發(fā)到銷售各個環(huán)節(jié)的投入較大，單項產(chǎn)品的競爭力有時就會顯得較弱。作為勢單力孤的中國企業(yè)，如果能夠找出其中的薄弱環(huán)節(jié)，專注研發(fā)一個系列產(chǎn)品中的幾個單項產(chǎn)品，其投入的成本優(yōu)勢、性能優(yōu)勢、價格優(yōu)勢便會凸顯出來，成為跨國企業(yè)的勁敵。

　　無獨有偶。在研究正大天晴的產(chǎn)品研發(fā)思路時，我們驚喜地發(fā)現(xiàn)：陶惠啟的戰(zhàn)略思想竟與之完全吻合。

　　長期以來，我國的肝病抗病毒藥物幾乎被進口藥品所壟斷。國外進口的抗病毒藥物多為化學制劑，價格昂貴，且部分抗病毒藥物在使用過程中會產(chǎn)生嚴重的病毒變異現(xiàn)象，嚴重威脅著患者的生命安全。就在國內(nèi)肝病抗病毒治療遭遇難題的關(guān)鍵時刻，正大天晴于2002年2月在國內(nèi)首家推出了歷經(jīng)5年研制成功的新型抗肝炎病毒藥物——天晴復(fù)欣，不失時機地擊中了競爭對手的軟肋。

　　“西方長化學制藥而短中醫(yī)制劑?！碧栈輪⒃陉U述企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略時，形象地比喻說：“某些進口藥物抗病毒的作用很大，但對人的危害也很大。就像美軍進攻伊拉克，雖然高科技制導(dǎo)導(dǎo)彈迅猛摧毀了伊拉克軍隊，但卻傷害了大量的無辜平民。而正大天晴的戰(zhàn)略，則正是對準進口產(chǎn)品這一弱點，發(fā)揮中國制藥企業(yè)從天然植物中提取有效成份，再結(jié)合西方的先進技術(shù)合成藥物的長處，從而使企業(yè)在某些單項技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位，而取代部分進口藥品。”

　　掌控終端，絕不外包

　　一些營銷學者預(yù)言：未來的產(chǎn)品營銷專業(yè)化分工將越來越強，一些專業(yè)的營銷公司將為企業(yè)提供全方位的營銷服務(wù)。但陶惠啟卻有自己的見解：“一些通用性強的產(chǎn)品可以尋找專業(yè)代理公司，如：國美、蘇寧代理銷售家電產(chǎn)品。但處方藥這樣的特殊產(chǎn)品肯定不行，因為這是一塊高度理性消費的市場，來不得半點投機取巧甚至是營銷噱頭?！?/p>

　　陶惠啟認為：醫(yī)藥營銷是一個互動的過程，企業(yè)要用學術(shù)支持醫(yī)生的處方信心，醫(yī)生的臨床療效又豐富了企業(yè)的學術(shù)資源，如果中間多了一個代理的環(huán)節(jié)，很多信息就會失真和不及時。更何況代理商一般難以理解企業(yè)的戰(zhàn)略，也沒有為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的義務(wù)。

　　陶惠啟舉例說：“‘天晴復(fù)欣’上市當年之所以能夠創(chuàng)造令跨國公司都難以企及的業(yè)績，關(guān)鍵就在于企業(yè)采取了在當時來看簡直是不可理喻的高投入戰(zhàn)略。這樣的事情代理商當然不會去做，即使去做了也要有一個很長的溝通和磨合，這往往會延誤了搶攻市場的戰(zhàn)機?！?/p>

　　“美國一個公司把爆米花做到幾億美金？這是因為它掌控了影劇院和超市這些終端市場。同樣，麥當勞成為全球餐飲大王，離開了全球幾萬家的連鎖終端肯定不行。長虹依托鄭百文的教訓、國內(nèi)一些大公司和國美的分歧等都是活生生的例證?！碧栈輪⒄f，“對于一個你所熟悉的市場，當你有能力掌控的時候就一定不要遲疑，因為掌握終端就是掌握一切?！?/p>

　　陶惠啟坦言：到2010年，正大天晴的銷售目標是30～40億元，真正成為肝藥行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　文三：蘇豪 掌控研發(fā)的外貿(mào)

　　到蘇豪集團采訪前，記者的心中一直存在著諸多疑惑：這幾年隨著外貿(mào)市場的放開，外貿(mào)公司專營權(quán)的優(yōu)勢已經(jīng)一去不復(fù)返了。為此，一些曾經(jīng)輝煌過的外貿(mào)企業(yè)早已是風光不再?？蓪I絲綢出口的蘇豪為什么業(yè)務(wù)沒有萎縮，反而逐年遞增，僅2003年就完成出口額4.8億美元，成為國內(nèi)該行業(yè)的龍頭老大？

　　蘇豪是如何做到這一切的？

　　絕不命系他人！

　　經(jīng)濟學家王瑞樸在闡述中國入世后如何面對跨國企業(yè)長驅(qū)直入時指出：借助外資發(fā)展經(jīng)濟是好事，但若沒有戰(zhàn)略性思考，而盲目依賴外資，就等于將一國經(jīng)濟的戰(zhàn)車拴在他國的戰(zhàn)車上！其后果是很危險的。

　　國家如此，企業(yè)亦如此。比如外貿(mào)企業(yè)，有許多就是純粹的代理公司，在國家壟斷政策條件下，從事著簡單的業(yè)務(wù)。由于沒有自己的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)的興衰也就只能隨著代理企業(yè)的榮辱和國家政策的變化而沉浮。對此，蘇豪集團副總經(jīng)理葛曉暉深有感觸地說：現(xiàn)在之所以一些公司紛紛進入金融、地產(chǎn)等不相關(guān)領(lǐng)域，根本原因就是國家外貿(mào)政策限制被取消，企業(yè)可以自行開展國際貿(mào)易。代理業(yè)務(wù)的減少，專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的日子便每況愈下，難以為繼。于是，寄希望于東方不亮西方亮，也就只能是必然選擇了。

　　那么，同樣是專業(yè)外貿(mào)公司，蘇豪為什么能夠幾十年堅持專業(yè)化而不改初衷？葛曉暉說：蘇豪之所以沒有步一些外貿(mào)企業(yè)的后塵，關(guān)鍵在于蘇豪較早地認識到，專業(yè)化外貿(mào)企業(yè)并不意味著就一定局限于單一的業(yè)務(wù)模式。于是，較早便開始培育自己的核心業(yè)務(wù)。

　　早在外貿(mào)企業(yè)守著金飯碗過舒坦日子的時候，蘇豪就在為中外企業(yè)代理進出口業(yè)務(wù)的同時，利用海外機構(gòu)的“晴雨表”作用，時刻捕捉世界100多個國家對絲綢流行的趨勢和變化，積極拓展屬于自己的核心貿(mào)易業(yè)務(wù)。并逐步在各貿(mào)易國注冊以SOHO為司標的絲綢產(chǎn)品，從而使企業(yè)在專業(yè)絲綢貿(mào)易中形成了多元業(yè)務(wù)格局。

　　葛曉暉認為：從單純代理出口業(yè)務(wù)到主動出擊掌控國際市場流行趨勢進行定單加工貿(mào)易，再到SOHO司標注冊，絕不是業(yè)務(wù)模式的簡單轉(zhuǎn)變，而是蘇豪尋求發(fā)展的深層次業(yè)務(wù)變革。比如：在政策放開后許多外貿(mào)企業(yè)業(yè)績下滑的趨勢下，之所以蘇豪的代理業(yè)務(wù)不降反升，是因為一些企業(yè)看到了與蘇豪合作的前景，即隨著SOHO司標注冊，蘇豪在100多個國家擁有了穩(wěn)定的客戶，企業(yè)在委托蘇豪代理出口貿(mào)易的同時，有可能獲得蘇豪在國際市場上的訂單，從而形成更深層次的合作。再如，企業(yè)真正認識到：如果一個企業(yè)將自己榮辱興衰的戰(zhàn)車，依托在其它企業(yè)身上，一旦有風吹草動，企業(yè)吞下的只能是苦果。只有掌握核心業(yè)務(wù)，能夠獨立地面對市場，企業(yè)的命運才能牢牢地把握在自己手中。

　　外貿(mào)也要研發(fā)！

　　流通企業(yè)搞研發(fā)？這聽起來似乎令人難以置信！這就如同商場在賣商品時，投入精力、財力去研發(fā)某一種市場需求看好的商品，從而提高它的技術(shù)含量。

　　但蘇豪卻不這樣認為。

　　葛曉暉指出：如果外貿(mào)企業(yè)不能研發(fā)產(chǎn)品，即使企業(yè)把握住了國際市場跳動的脈搏，也仍然不能滿足市場的需求，更談不上形成自己的核心業(yè)務(wù)。也就是說，當你委托企業(yè)為你加工某種產(chǎn)品，而國內(nèi)沒有企業(yè)具有此項技術(shù)，無法滿足你要求的時候，你所謂的獨立面向市場的能力就是一句空話。

　　葛曉暉舉了一個簡單的例子：歐洲人穿絲綢服裝跟中國人的習慣不一樣，他們既要求絲綢的質(zhì)地，又要求透氣、飄逸，而且還不需要再熨燙。這就是技術(shù)，如果你的企業(yè)不能提供相關(guān)的產(chǎn)品，需求再大，貿(mào)易數(shù)額也只能是零。

　　蘇豪的項目研發(fā)，就是緊緊隨著國際市場需求的“晴雨表”來組織立項的，而且是專注從每一個細節(jié)做起。比如：國際市場對流行的絲綢有較高的要求，而這種要求只有用雄蠶絲織造才能達到標準，蘇豪便會投資立項委托專業(yè)科研院所研發(fā)蠶種的培育，保證指定地區(qū)桑農(nóng)養(yǎng)的全部是雄蠶。而僅此一項研發(fā)，蘇豪就曾投入了200多萬。

　　同樣，在絲綢行業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈當中，從種桑、養(yǎng)蠶、織綢、印染等全過程，只要市場有需求，只要需求通過研發(fā)能夠解決，蘇豪就一定進行專項投入。目前，蘇豪自主研發(fā)的各類梭織和針織真絲綢、人造絲綢、人造絲人造棉綢、其它交織綢和各類化纖綢共5大類400多個品種。為了保護企業(yè)的專有技術(shù)和核心競爭力，蘇豪還采取投資、控股和參股等形式，建立了一批生產(chǎn)研發(fā)基地。而這恰恰吻合了西蒙總結(jié)的德國“隱型冠軍”的特征。

　　掌控源頭！

　　如果說，在產(chǎn)品的源頭投入大量人力財力從事研發(fā)，是為了滿足國際市場的需求，從而使企業(yè)具有獨立的市場行為。那么，在蘇州工業(yè)園區(qū)建立自己的加工生產(chǎn)基地，則是為了從源頭掌控資源，使企業(yè)在商務(wù)活動中更加具有話語權(quán)和主動權(quán)。

　　葛曉暉認為：按照市場經(jīng)濟的理論，企業(yè)本應(yīng)從事自己最專長的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)交給專業(yè)公司去做。這的確適合一些大型企業(yè)，如汽車廠，每個廠家都圍繞著上百家的配套供應(yīng)商。但中小企業(yè)不行，尤其是中國的中小企業(yè)就更不行。因為這樣做風險太大！

　　他舉例說：如果蘇豪沒有自己的生產(chǎn)基地，而將所有訂單全部委托專業(yè)廠家加工，就等于把自己的業(yè)務(wù)全部賭在了加工企業(yè)身上。如果加工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不合格，或不能按期交貨，那么最終受損失的還是蘇豪。況且，外貿(mào)接單往往是沒有規(guī)律的，有時大宗，有時只是一筆業(yè)務(wù)，有時可能會很急。而事實上沒有哪一家企業(yè)沒有事做，專門等著為你加工，這樣就會很麻煩。另外，現(xiàn)在國外訂單條件越來越高，比如：美國客商下單之前一定要實地考察企業(yè)的兩個基本條件：一是實力，以此確定能否保證時間，保證質(zhì)量；二是人權(quán)問題，工人的上班時間是不是超額的，衛(wèi)生間的設(shè)施是否符合標準等等?？疾煺撟C以后，還要給企業(yè)頒發(fā)一個論證證書，企業(yè)才能生產(chǎn)他的東西。而這一點所帶來的麻煩是：一些企業(yè)毫無商業(yè)道德，接觸到國外客商后，常常是一腳踢開外貿(mào)公司，然后以較低的價格直接與外商達成交易。

　　但有了自己的加工基地，情形就完全不同了。不僅上述問題迎刃而解，而且企業(yè)新研發(fā)的產(chǎn)品也不用擔心在加工過程中會泄密，同時又提高了企業(yè)的議價能力。

　　尤其是擁有了自己的基地以后，蘇豪和周圍的生產(chǎn)合作伙伴銜接得比以前更加順暢了。目前蘇豪自己擁有的蠶絲基地3家，加工基地4家，能夠掌控的戰(zhàn)略合作伙伴加工企業(yè)超過20家。而在國外長年緊密合作的客戶已多達5000多個，遍及100多個國家和地區(qū)。