資本運營不是非理性選擇，恰恰是理性的選擇，無論先做大后做強，還是先做強后做大，并購是最好的成長戰(zhàn)略。

   電荒時代電力設(shè)備的需求強勢拉升，使全行業(yè)高開高走；輸變電領(lǐng)域雖然不像發(fā)電設(shè)備一樣驟降驟升，但同樣也處于高速增長的階段。未來十年的黃金時期，龐大的中國市場潛力，刺激本土企業(yè)爭相壯大實力。在本土成長型企業(yè)以及國外強大對手激烈競爭的變革環(huán)境中，誰搶食蛋糕的能力提升得快而穩(wěn)固，誰就將為未來奠定勝局。

   先做大后做強，還是先做強后做大，甚至是既要做大做強，還要做久，這是每個企業(yè)家潛藏于心的戰(zhàn)略抉擇；并且依據(jù)每個企業(yè)核心能力及專長的不同，他們將在戰(zhàn)略的分岔口作出不同的選擇。但有一點可以肯定的是，這是一個在平衡效率與公平的基礎(chǔ)上速度致勝的時代?；谌绱说膽?zhàn)略速度，依靠自身力量的累積和裂變是難以達致遠(yuǎn)大理想，實現(xiàn)價值使命的。很多缺乏戰(zhàn)略思維的人動不動坐而論道，認(rèn)為多元化就是盲目投資，資本運營就是非理性選擇。這是對公司戰(zhàn)略的片面理解，資本運營不是非理性選擇，恰恰是理性的選擇，無論先做大后做強，還是先做強后做大，并購是最好的成長戰(zhàn)略。管理哲學(xué)的要義在于平衡的藝術(shù)，因此，問題的關(guān)鍵并不在于應(yīng)不應(yīng)該收購兼并，而在于能否在變革沖突的不平衡之中保持動態(tài)的平衡，并不斷增強企業(yè)的核心競爭力系統(tǒng)。什么是過程中的結(jié)果，什么是結(jié)果中的過程，是我們必須看得明白看得透的地方。

   并購所帶來的強大的整合壓力造成企業(yè)必須盡快形成三種能力：對于本企業(yè)在行業(yè)價值鏈的使命和價值有深度的理解；企業(yè)主體（輸出單位）自身形成圍繞進攻性戰(zhàn)略的可復(fù)制應(yīng)用的成功管理運行體系；強勢企業(yè)文化的支撐，基于戰(zhàn)略和文化的人力資源厚度（板凳深度），以及與前兩者相應(yīng)的輸出能力。

   特變電工是輸變電行業(yè)戰(zhàn)略思維最為清晰的企業(yè)，其確立了以高新技術(shù)為先導(dǎo)，將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運營相結(jié)合，以輸變電、新能源、新材料三大產(chǎn)業(yè)為支柱，到2007年實現(xiàn)銷售收入超百億元的戰(zhàn)略目標(biāo)。其從1997年開始，就卯足了馬力開始產(chǎn)業(yè)布局，到2003年入主沈變，既在輸變電主業(yè)中實施同心多元化戰(zhàn)略，更在主業(yè)之外確立新興業(yè)務(wù)與種子業(yè)務(wù)層面進行擴張。而輸配電低端領(lǐng)域的雙雄德力西和正泰更是態(tài)度鮮明地進行了不同的戰(zhàn)略判斷。胡成中走的是GE路線，在制造業(yè)平均利潤大幅下降的時代，不放棄輸配電主業(yè)的同時發(fā)展能帶來現(xiàn)金流和高利潤的金融業(yè)和服務(wù)業(yè)。而正泰則是專一化戰(zhàn)略，通過并購從低端市場向中高端市場發(fā)展。三者是輸變電行業(yè)戰(zhàn)略抉擇的三種模式，孰優(yōu)孰劣，現(xiàn)在無法判定，判定需要時間的檢驗，需要三者戰(zhàn)略的堅持及相關(guān)戰(zhàn)略資源的運用。最終是歸結(jié)為核心競爭力能否真正培育，能否成為中國電氣的未來先鋒。

   比較德力西和正泰而言，特變電工的氣勢都來得更迅猛一些，這是輸變電行業(yè)戰(zhàn)略最為清晰的大手筆，盡管還很粗糙，但可以看出其產(chǎn)業(yè)野心。并且值得一提的是，在2004年行業(yè)政策變化之前，特變已經(jīng)初步完成其設(shè)想的行業(yè)布局。中國輸變電企業(yè)的成長戰(zhàn)略就是資本運營，就是整合資源。先整合后優(yōu)化，不是也不可能做到一步到位。對于本土企業(yè)來說，速度比精致更重要，關(guān)鍵在于是否形成體系，體系生成態(tài)勢，而態(tài)勢是最可寶貴的戰(zhàn)略資源。孫子說過：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下伐城?！?/p>

   戰(zhàn)略思維必須要冒險性，關(guān)鍵是將風(fēng)險把控在可控的范圍之內(nèi)。并購所帶來的強大的整合壓力造成企業(yè)必須盡快形成三種能力：對于本企業(yè)在行業(yè)價值鏈的使命和價值有深度的理解；企業(yè)主體（輸出單位）自身形成圍繞進攻性戰(zhàn)略的可復(fù)制應(yīng)用的成功管理運行體系；強勢企業(yè)文化的支撐，基于戰(zhàn)略和文化的人力資源厚度（“板凳深度”），與前兩者相應(yīng)的輸出能力。

   謀篇布局，產(chǎn)業(yè)割據(jù)，王霸之道不能失衡。收購兼并，整合資源，謀取態(tài)勢，沒有強勢的霸氣是難以在劇烈競爭中立足的；輸出文化，輸出人才，輸出管理，不行“以我為主，海納百川”的王道同樣是難以在企業(yè)文化的融合中成功的。王霸之道，猶如陰與陽，內(nèi)與外的關(guān)系，辨證統(tǒng)一。

   并購成長的戰(zhàn)略是任何一個追求愿景、踐行使命的企業(yè)必走的一步棋。這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但其最為核心的地方在于企業(yè)文化的整合。我記得當(dāng)2002年惠普并購康柏的時候，鋪天蓋地的言論在談全球70-80%的并購案是失敗的；最大挑戰(zhàn)來自于原來惠普公司有著綿厚力量的企業(yè)文化和以市場為標(biāo)向并且注重快速反應(yīng)的康柏公司文化存在著明顯的沖突。但在卡莉•費奧瑞納的帶領(lǐng)下，時至今日，過去的四個季度里，新惠普收入已經(jīng)達到768億美元。這從根本上說是“惠普之道”強勢厚重企業(yè)文化以及惠普人不斷追求變革的重大勝利。

   比起惠普與康柏這宗IT業(yè)史上最大的并購案而言，中國本土企業(yè)在其短短二十年積淀的發(fā)展中所發(fā)生的收購兼并尚談不上驚心動魄，但以“外王內(nèi)圣”為綱領(lǐng)的海爾13年兼并16家國內(nèi)企業(yè)，組成國內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊”卻是輸變電企業(yè)并購應(yīng)然的標(biāo)桿。海爾認(rèn)為其對紅星電器的兼并是最成功的一次，張瑞敏確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。

   謀篇布局，產(chǎn)業(yè)割據(jù)，王霸之道不能失衡。收購兼并，整合資源，謀取態(tài)勢，沒有強勢的霸氣是難以在劇烈競爭中立足的；輸出文化，輸出人才，輸出管理，不行“以我為主，海納百川”的王道同樣是難以在企業(yè)文化的融合中成功的。王霸之道，猶如陰與陽，內(nèi)與外的關(guān)系，辨證統(tǒng)一。

   輸變電行業(yè)在技術(shù)競爭、資本競爭之后，必將進入品牌競爭、文化競爭時代。這并不是說輸變電企業(yè)沒有企業(yè)文化，而是說系統(tǒng)化的以強勢、高遠(yuǎn)的企業(yè)哲學(xué)為核心的競爭能力將被提到與戰(zhàn)略協(xié)同的高度上。單從特變電工的案例分析，自上市籌資之后的短短7年間，據(jù)尚未被證實的數(shù)據(jù)顯示，其在新疆、四川、湖南、天津、山東、遼寧、西安等地建成了7個現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)，共擁有4家全資子公司、9家控股公司、15家參股公司。再加上據(jù)稱其變壓器合同簽約累積已近20余億元人民幣，內(nèi)部企業(yè)排產(chǎn)已到2005年中期，部分企業(yè)排產(chǎn)已達到2005年末。如此規(guī)模擴張，生產(chǎn)排期如此飽滿，根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，其內(nèi)部管理體系整合將是一個龐大的、對人力資源要求極高的工程。這個工程根本上是整合人的工程，是以戰(zhàn)略思維、企業(yè)文化及人力資源為核心的整合工程。對于一個初具規(guī)模的母子公司制企業(yè)來說，企業(yè)文化已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“變革 就是創(chuàng)新，創(chuàng)新才能特變”或是“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻、特別能學(xué)習(xí)”的口號就能達致精神激勵與物質(zhì)激勵的平衡。這個號稱全球最大的變壓器制造企業(yè)，更需要“心一致，行動一致”，更需要企業(yè)文化尤其是核心價值觀的進一步制度化。當(dāng)其企業(yè)哲學(xué)的根像胡楊樹一樣真正如“惠普之道”或者“海爾文化”深扎根于西北、西南、華南、華北、華東、東北的時候，當(dāng)其在成長戰(zhàn)略的并購中真正既霸而王的時候，我們便有充分的理由相信特變電工成為國際一流輸變電企業(yè)的夢想肯定能實現(xiàn)。