如何能讓1+1>2，這是一道商業(yè)界的難解之題。然而更新、更高難度的算法是如何能讓1+1=3？

　　兩家大公司合資產(chǎn)生了第三家新公司(JointVenture)，這兩家大公司并沒有哪一方消失，都保持獨(dú)立的品牌、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等運(yùn)作；新公司脫離了“母體”(Matrix)獨(dú)立存在。典型案例如瑞典愛立信和日本索尼合資成立的索尼愛立信、由美國(guó)施樂和日本富士成立的富士施樂、由華為和3Com成立的華為3Com……1+1=3看似有悖常規(guī)，卻是一種合理而深刻的“企業(yè)優(yōu)生學(xué)”。

　　在公司形態(tài)上，兩家公司采取一定的“財(cái)務(wù)手段和產(chǎn)品組合”，為達(dá)到某一目標(biāo)而共同出資組成的新公司即是合資公司。當(dāng)然，合資公司更多出現(xiàn)在跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的過程中，比如近20年中國(guó)已經(jīng)形成了一部“合資公司史”。但是縱觀中國(guó)公司合資的商業(yè)史，真正的市場(chǎng)化的合資公司形態(tài)并未形成，中國(guó)本土從前并沒有足以與外來者對(duì)等的公司實(shí)體。從20世紀(jì)80年代初的日化行業(yè)，到眼下最熱鬧的汽車行業(yè)，中國(guó)的合資公司幾乎全部是政策下的“蛋”，而不是市場(chǎng)選擇的結(jié)果—所謂的合資歷史不過是一部市場(chǎng)換技術(shù)的歷史，一部為外資貼牌加工的歷史。事實(shí)證明，大多數(shù)這樣的合資案最終是短暫的露水姻緣，成為外資獨(dú)資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跳板。

　　而西方商業(yè)史多的是“1+1>2”的“并購重組”(Mergers andAcquisitions，M&A)。

　　“1+1=3”的新合資公司形式或許是進(jìn)入21世紀(jì)全球化的一種必然產(chǎn)物。反正在管理大師們的理論中，鮮能找到對(duì)索愛、華為3Com等合資現(xiàn)象的專門論述。

　　不管怎樣的算法，都正如管理學(xué)家麥克.古德、馬克斯.亞歷山大等合著的《企業(yè)層戰(zhàn)略》(1994)提出“雙親優(yōu)勢(shì)”的概念，是要“通過業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造出比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能達(dá)到的更多價(jià)值”。

　　“新合資”萌芽

　　選擇在2004年情人節(jié)這一天在北京發(fā)布新款手機(jī)，“3歲了”的索尼愛立信的“新生”意味強(qiáng)烈。對(duì)于上任僅兩個(gè)月、就在6月底訪華的索尼愛立信新總裁馬勒斯.弗林特來說，當(dāng)初“我們既不是索尼，也不是愛立信，我們是索尼愛立信”的費(fèi)勁解釋，如今卻充滿著“復(fù)調(diào)”式的自豪感。作為兩大巨頭的“愛情結(jié)晶”，索尼愛立信已經(jīng)連續(xù)三個(gè)季度贏利，重新殺回了全球手機(jī)5強(qiáng)行列，并形成了獨(dú)特的“索愛現(xiàn)象”。而在2002年索愛虧損近3億美元，還退出了全球手機(jī)廠商前10名，索尼CEO出井伸之表態(tài)說，“不能指望2歲嬰兒具有中學(xué)生一樣的能力?！睕]想到3歲索愛就“長(zhǎng)大成人”了。

　　盡管在2003年3月20日華為和3Com就宣布成立合資公司，直到11月17日華為3Com有限公司才正式成立并開始業(yè)務(wù)運(yùn)作，但這個(gè)被西方銀行家稱為“互惠的聯(lián)姻”，已經(jīng)造就了一家全球最大規(guī)模的數(shù)據(jù)通訊設(shè)備公司。就像任何的合資都有可能是動(dòng)態(tài)的、過渡的過程(最終轉(zhuǎn)成獨(dú)資)一樣，大公司的“第三類接觸”也會(huì)走向更進(jìn)一步合作，這不，今年7月中旬，又傳聞3Com可能將其亞太或香港分公司出售給華為。3Com首席執(zhí)行官布魯斯.克勒夫林認(rèn)為，“那些既沒有財(cái)務(wù)手段也沒有產(chǎn)品組合以改變其命運(yùn)的公司將會(huì)死亡。”

　　在韓國(guó)，索尼7月16日宣布將與三星再建一家LCD廠，此前4月，雙方已經(jīng)投入約20億美元合資了一家LCD廠，三星和索尼各持50%+1和50%-1的股份。但這項(xiàng)看似雙贏的合作索尼被認(rèn)為“與虎謀皮”，將極受三星的掣肘。

　　近兩年在國(guó)際市場(chǎng)上頻繁出擊的TCL可謂“合資公司大戶”，胃口奇好。7月19日，TCL和法國(guó)阿爾卡特的手機(jī)合資公司獲得了歐盟委員會(huì)的批準(zhǔn)，這是國(guó)內(nèi)企業(yè)首次與跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)整合移動(dòng)終端業(yè)務(wù)。7月底，TCL與法國(guó)湯姆遜去年11月3日宣布成立的彩電合資公司TTE將正式投入運(yùn)營(yíng)。包括再之前2002年10月TCL收購德國(guó)施耐德電子，以及今年還有可能的與一家日本公司(據(jù)說是松下)成立“白色家電”合資公司，TCL已經(jīng)以并購及合資為利器，在全球主流市場(chǎng)跳躍騰挪。

　　不過，TCL的這幾起合資案與索愛、華為3Com案還不一樣。在股權(quán)比例上，索愛(各占一半)、華為3Com(51%、49%)的合資雙方大致對(duì)等，而在凈資產(chǎn)值1億歐元的手機(jī)合資公司中，TCL移動(dòng)以5500萬歐元現(xiàn)金持股55%，阿爾卡特以現(xiàn)金和手機(jī)業(yè)務(wù)資產(chǎn)合計(jì)4500萬歐元占45%；TCL國(guó)際和湯姆遜分別占TTE(凈資產(chǎn)超過44億元)的67%和33%?？梢哉f，TCL玩的就是真正的并購。

　　值得注意的是，以往合資公司的不良資產(chǎn)和負(fù)債不會(huì)出現(xiàn)在跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中。但后來因?yàn)椤鞍踩皇录保绹?guó)出臺(tái)了新規(guī)定，避免跨國(guó)公司利用SPE(為特殊目的建立的實(shí)體，如合伙公司)隱匿。而一旦將合資公司并入財(cái)報(bào)，將直接影響跨國(guó)公司的信用評(píng)級(jí)、融資及資本市場(chǎng)表現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)對(duì)外的合資公司中也開始有資本計(jì)劃 ，比如TCL-阿爾卡特新公司成立4年后，阿爾卡特可以選擇將其股份轉(zhuǎn)換為TCL通訊股份，5年后，TCL可以把阿爾卡特的全部權(quán)益轉(zhuǎn)換成TCL股份。今年4月8日，美的與日本東芝開利成立新的合資公司，約定每年都要大比例分紅，至少分配可支付紅利金額的50%，在前三個(gè)會(huì)計(jì)年度甚至可以調(diào)高到85%。當(dāng)然，能否支付得看合資業(yè)績(jī)表現(xiàn)了。

　　一段段“跨國(guó)婚姻”為什么

　　不同國(guó)別的企業(yè)成立合資公司的主要原因不外乎：進(jìn)入海外市場(chǎng)、尋求更大的投資、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、部分退出某行業(yè)、囿于當(dāng)?shù)匾?guī)定等。最典型的莫過于1983年就進(jìn)入上海貝爾董事會(huì)的阿爾卡特，先后在中國(guó)建立了12家合資及獨(dú)資企業(yè)，終于以“50%+1股”找到了在中國(guó)安身的最佳形態(tài)，《哈佛商業(yè)評(píng)論》冠之“21年融入中國(guó)”的標(biāo)簽。

　　可以看出，全球的通訊、家電、手機(jī)、消費(fèi)類電子等領(lǐng)域更容易發(fā)生兩家大公司的合資現(xiàn)象，這與產(chǎn)業(yè)鏈本身以及消費(fèi)市場(chǎng)都有極大的關(guān)系—比如三星的LCD技術(shù)遠(yuǎn)比索尼領(lǐng)先，華為和3Com的產(chǎn)品線正好互補(bǔ)，而巨大的中國(guó)市場(chǎng)將吸收歐美企業(yè)的過剩產(chǎn)能。這些行業(yè)又屬于開放比較早、與國(guó)際接軌靠前的(不像汽車、能源、出版等)，阿爾卡特以50%＋1股與上海貝爾合資顯示了一種頗具創(chuàng)造性的商業(yè)智慧。尤其在“中國(guó)制造”崛起之后，但凡有中國(guó)企業(yè)參與的合資公司擁有著越來越舉足輕重的影響，在產(chǎn)業(yè)鏈上也不再僅居于低端而更多地掌控上層，華為3Com甚至被看成“一家中國(guó)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)與國(guó)外弱勢(shì)企業(yè)合資的典型結(jié)局”。握有逾十億元現(xiàn)金的創(chuàng)維將做縱向并購，即與上游核心技術(shù)企業(yè)合作。

　　中國(guó)的汽車業(yè)也上演了很多合資故事，但奇特的是，更多不是像東風(fēng)與日產(chǎn)的一對(duì)一全面合資，而是相互競(jìng)爭(zhēng)的外國(guó)公司往往與同一家中方“多角關(guān)系”合資，比如一汽與大眾、豐田、馬自達(dá)，上汽與大眾、通用等；而外商也不甘示弱，與多家中方保持“有染”，比如戴克與北汽、東南，福特與長(zhǎng)安、江鈴、馬自達(dá)等。去年7月大眾宣布未來5年內(nèi)向兩家合資公司投資60億歐元話音剛落，一汽就與豐田喜結(jié)聯(lián)盟，被問及此事時(shí)，大眾董事長(zhǎng)伯恩德.皮謝茨里德說：“一個(gè)人很難做到與他人共享伴侶，這是人之常情。”但還能怎么樣呢？難道扭頭離開有中國(guó)特色的汽車市場(chǎng)？《金融時(shí)報(bào)》略帶調(diào)侃地說，外國(guó)汽車制造商“苦戀”中國(guó)市場(chǎng)。

　　披著合資公司的“婚紗”，跨國(guó)公司融入中國(guó)；同樣牽著跨國(guó)公司的纖纖玉手，中國(guó)企業(yè)開始國(guó)際化之旅。阿爾卡特最終將退出虧損已久的手機(jī)業(yè)務(wù)，TCL則向全球市場(chǎng)又邁進(jìn)了一步，2004年100萬部的海外銷售目標(biāo)還將提高。

　　對(duì)于2004年目標(biāo)銷售額400億元、海外達(dá)20億美元的華為來說，“合資公司將大大加快華為新興企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的全球化進(jìn)程”，任正非說?？死辗蛄致暦Q，“華為正大踏步地實(shí)現(xiàn)國(guó)際化?！辈粌H3Com，華為還得到了高通、微軟等國(guó)際知名企業(yè)的“寵愛”，思科的訴訟反而承認(rèn)了華為是一個(gè)值得重視的參與者，思科的長(zhǎng)期盟友EDS就開始在美國(guó)銷售華為設(shè)備。3G標(biāo)準(zhǔn)之一的TD-SCDMA由西門子和大唐電信聯(lián)合開發(fā)，但西門子選擇了華為作為合資對(duì)象，西門子移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)部總裁卡塞利茨說，“你最好與好的參與者聯(lián)合?！蓖ㄟ^華為，3Com也在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了多年的本地化夙愿，主流產(chǎn)品都逐漸搬到中國(guó)。

　　華為在《合資企業(yè)工作指導(dǎo)書》中寫道：“通過建立利益共同體，達(dá)到鞏固市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)之目的；利用排他性，阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入；通過資本經(jīng)營(yíng)手段，達(dá)到公司戰(zhàn)略擴(kuò)張之目的……”這像是一份赤裸裸的“婚姻協(xié)議書”嗎？

　　在2000年12月以5.5億美元“易主”富士施樂之前一個(gè)星期，施樂中國(guó)倒是收到了一份10頁紙的問答備忘錄，那是對(duì)“一個(gè)大家族內(nèi)部的資產(chǎn)或股權(quán)轉(zhuǎn)讓”的處理意見。施樂退出中國(guó)市場(chǎng)，惟一的關(guān)系就是還占有富士施樂這家由富士和施樂1962年成立的合資公司的25%股份(富士占75%)，富士施樂接手中國(guó)這塊“未經(jīng)雕琢的鉆石”，2003年將亞太區(qū)總部從新加坡遷往上海，在中國(guó)的生產(chǎn)比重到2005年將達(dá)到9成。日本共同社認(rèn)為像富士施樂這樣大規(guī)模地向中國(guó)轉(zhuǎn)移在日本同行中是少見的，它卻沒意識(shí)到，跨國(guó)之戀有時(shí)會(huì)產(chǎn)生非同尋常的基因，開出奇妙的果實(shí)。

　　“1＋1＝3”的藝術(shù)

　　按西方商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每項(xiàng)重大合并都會(huì)事先有傳聞、事后有變化，滿足以下條件就有可能是真的合并：大到足以進(jìn)行交易的收購者；收購者與目標(biāo)公司業(yè)務(wù)契合；交易對(duì)收購者的盈余有加分效果；沒有會(huì)阻礙交易審核的法規(guī)問題；收購者有較好的名聲；潛在目標(biāo)內(nèi)部有不穩(wěn)定狀況；兩家公司之前有合作關(guān)系等。

　　但是即使以上條件完全具備，1＋1最終也并不一定真能得出3來。西門子與波導(dǎo)的案例就是這樣。早在2001年，西門子就因移動(dòng)通信部門虧損10億美元欲出售手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)計(jì)劃拿通信終端部整體置換摩托羅拉的電信運(yùn)營(yíng)部，差價(jià)部分由西門子以現(xiàn)金補(bǔ)償，但價(jià)格未談妥而作罷。西門子手機(jī)在2003年第三季度實(shí)現(xiàn)盈利、當(dāng)年全球銷量第四，但傳言仍未平息。不過2004年5月，西門子與此前有過合作的波導(dǎo)僅建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的事實(shí)證明，西門子與波導(dǎo)不大可能像TCL與阿爾卡特的結(jié)合那樣走到一起，西門子手機(jī)仍“待字閨中”。

　　合資公司的婚姻不僅要從戀愛開始，比如華為3Com的談判早在2002年中期就開始了，直到2003年3月才達(dá)成；婚姻也會(huì)難免經(jīng)歷風(fēng)雨，意志動(dòng)搖，比如華為3Com戀愛期間就遭遇了思科對(duì)華為的訴訟案，而索尼愛立信在合并后的兩年一直被懷疑論者占了上風(fēng)。索愛前總裁井原勝美(已升任索尼副總裁)在2003年說，“一年前，有關(guān)這家新公司將倒閉的論調(diào)滿天飛?！彼髂峥偛眉鍯OO安藤國(guó)威表示，索尼從未排除收購索愛全部股權(quán)的可能性……然而就在愛立信高層更迭(思文凱任CEO)、索尼機(jī)構(gòu)調(diào)整(已取得裁員效果的索愛不在其中)的背景下，兩家母公司對(duì)索愛分別追加投資1.5億歐元，繼續(xù)給予資金、技術(shù)等全面支持。厚積薄發(fā)的索愛終于在2003年以拍照手機(jī)T618及T628、彩信手機(jī)T68ie等“銷售勢(shì)如破竹”，成為手機(jī)市場(chǎng)的新寵。

　　承載了索尼和愛立信兩家跨國(guó)巨頭手機(jī)理想的索愛，被認(rèn)為是一段“介于渴望創(chuàng)新和絕望之間的姻緣”。幸運(yùn)的是，索愛作為一家新公司，從零開始，正在形成自己的品牌及風(fēng)格。旗艦產(chǎn)品T618意味著索愛的新生，去年6月在北京推出時(shí)索愛中國(guó)(2002年8月才成立)高層集體亮相，更像一場(chǎng)誓師大會(huì)。今年索愛已對(duì)北京工廠增加投資，控股51%，并把生產(chǎn)基地、研發(fā)中心升級(jí)。但“新生兒”對(duì)“母體”仍有依賴性，索愛在一些通信關(guān)鍵領(lǐng)域由愛立信負(fù)責(zé)，相機(jī)模塊等零部件從索尼購買，索愛要保持競(jìng)爭(zhēng)力仍需要日歐企業(yè)的密切合作。

　　雖然華為和3Com一直不肯透露誰先“示愛”，但它們的結(jié)合充滿了想象力。作為思科全球范圍內(nèi)的第一代及第四代對(duì)手，3Com與華為其實(shí)是一種“隔代聯(lián)姻”，但商業(yè)界的愛情可以不循常規(guī)。中國(guó)網(wǎng)絡(luò)界最大規(guī)模的一家公司就此誕生，這也是目前中國(guó)最大的一樁技術(shù)出口案例。除了以太網(wǎng)交換機(jī)有少量重合，雙方的產(chǎn)品線從骨干網(wǎng)到桌面終端都得到了互補(bǔ)和延長(zhǎng)；華為3Com首席運(yùn)營(yíng)官鄭樹生說，公司最大的成就在于整合雙方原來近800家渠道商，從而凸顯規(guī)模效應(yīng)；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部總裁吳敬傳在年初的首屆代理商大會(huì)上還說，華為3Com將推出一個(gè)針對(duì)SOHO和SMB(中小企業(yè))的新品牌。

　　華為3Com一位副總裁說，“每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新的東西都讓我們激動(dòng)，合資公司給了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)讓我們創(chuàng)造這種變化。”華為自身繼續(xù)面向全球運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，3Com則在中國(guó)、日本以外的全球企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)拓展。華為3Com運(yùn)營(yíng)總部及生產(chǎn)中心設(shè)在杭州，其北京和杭州研發(fā)部也是3Com在全球最重要的研發(fā)中心。3Com北亞區(qū)總裁鄧元(均金)曾經(jīng)跟華為的人約好在深圳觀瀾湖打一場(chǎng)高爾夫，但合并公司成立后也沒打成，或許他得等到華為與3Com的下一次“親密接觸”了。

　　相比1+1>2，1+1=3需要更大的想象力和更高超的藝術(shù)。

　　不一定“幸福生活”

　　幸福的合資公司家家相似，不幸的合資公司各有各的不同。在世界商業(yè)史上，合資失敗的案例已有很多，它們因?yàn)槔嬷疇?zhēng)、控股權(quán)之爭(zhēng)、品牌之爭(zhēng)、戰(zhàn)略取向甚至文化不同等而破裂、反目、分道揚(yáng)鑣。由于赤字一度達(dá)最高紀(jì)錄的987億美元，時(shí)代華納終于忍無可忍，在2003年底把美國(guó)在線從公司名稱上刪掉，絕配般的世紀(jì)兼并僅3年就成泡影。曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)聯(lián)合品牌佳話的神州數(shù)碼D-Link(股權(quán)分別為57%、43%)，也因發(fā)展方向分歧而勞燕分飛，神州數(shù)碼總裁郭為說，“現(xiàn)實(shí)中人們總認(rèn)為合作是一種智慧，分手就是一種失敗，我不這樣認(rèn)為，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一件事需要改變時(shí)，如果你能在比較合適地調(diào)整好，這也是一種智慧?！钡镁酆蒙⒌慕Y(jié)局怎么也掩蓋不了戀愛告吹的苦澀事實(shí)。

　　美國(guó)CNBC金融節(jié)目主持人戴維.法柏在《法柏報(bào)告》一書中指出，有可能破壞交易的因素主要有：參與公司的業(yè)務(wù)發(fā)生不利變化；股市反對(duì)這件交易；付價(jià)過高；期望不切實(shí)際；合并后拙劣的經(jīng)營(yíng)，包括關(guān)鍵主管退出和不可行的權(quán)力分配計(jì)劃 ；阻礙交易審核的法規(guī)問題；文化沖擊等。反托拉斯法并不是只針對(duì)微軟一家，比如GE收購霍尼韋爾案進(jìn)行順利，但最后還是被歐盟委員會(huì)否決了。“9.11”以后，更難想象朗訊貝爾實(shí)驗(yàn)室和法國(guó)阿爾卡特合并會(huì)被美方通過。據(jù)稱歐盟委員會(huì)可審核任何合并后公司全球營(yíng)收超過45億美元的交易案。今年7月19日，就是它批準(zhǔn)了索尼與德國(guó)貝塔斯曼唱片，TCL與阿爾卡特的合并。

　　因此，就有媒體問：“接二連三的跨國(guó)婚姻，能否給TCL帶來幸福生活？”且不論阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)2003年虧損7390萬歐元將給合資公司帶來負(fù)面影響，即使是吸納了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL-湯姆遜也由于重組困難，不得不推遲到今年7月底掛牌。盡管TCL彩電去年國(guó)內(nèi)盈利5.3億元，海外盈利8100萬元，但湯姆遜的彩電和DVD共虧損1.2億歐元，李東生私下也表示，如何在18個(gè)月內(nèi)扭虧是合資公司的最大挑戰(zhàn)。

　　堪稱最佳組合的索尼愛立信在成立兩年后經(jīng)歷了痛苦的內(nèi)部融合，設(shè)計(jì)及供應(yīng)鏈重新調(diào)整，否則它也許仍不能脫胎“母體”而深陷過去的陰影及某些環(huán)節(jié)中。這家總部設(shè)在倫敦的新公司，起初市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，研發(fā)與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)，拍照手機(jī)P802推遲了一年才上市，彩信手機(jī)T68ie也沒有抓住中國(guó)的爆炸增長(zhǎng)時(shí)期。在溝通上彼此的習(xí)慣用語都不同，索愛中國(guó)總部干脆就設(shè)在愛立信中國(guó)總部所在的漢威大廈里……那兩年索愛赤字不斷，市場(chǎng)占有率不足5%，被分析師稱作“horrible(可怕的)2002年”，隨時(shí)有可能夭折。索愛甚至不指望兩家公司能在文化層面上融合，只要發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)就心存僥幸了。花了18個(gè)月技術(shù)轉(zhuǎn)移，索愛并不比其他公司例外，“我們需要一個(gè)能在日本開發(fā)并盡早推向全球的體制”，索愛CTO馬茲.林德夫說，“但這非常難。”

　　合資公司對(duì)中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)還在于，是真正成為產(chǎn)業(yè)鏈的上游還是僅僅為跨國(guó)公司作代工。2004年4月，美的與東芝開利成立新合資公司，后者以2.8億元持股20%，在10名董事會(huì)成員中僅列兩席(董事長(zhǎng)、總裁均出自美的)，卻對(duì)一些重大決策擁有很大的發(fā)言權(quán)：包括合資公司大小并購事宜、年度工作報(bào)告及財(cái)務(wù)報(bào)表審批等，總共9項(xiàng)事務(wù)必須經(jīng)過全體董事一致同意才能決定。在美的年產(chǎn)能1000萬臺(tái)空調(diào)中，將為東芝開利生產(chǎn)40萬臺(tái)，東芝開利打入了夢(mèng)寐以求的中國(guó)市場(chǎng)，但美的自有品牌不能借此進(jìn)入日本市場(chǎng)，也不能利用東芝開利在歐美的渠道。美的所謂的“國(guó)際化業(yè)務(wù)架構(gòu)”，看似掌握了產(chǎn)業(yè)上游，實(shí)際上仍然是為合作多年的東芝開利制造轉(zhuǎn)移作OEM。

　　如果看統(tǒng)計(jì)數(shù)字的話，世界上大部分公司合并都不成功?？茽柲犷檰柟菊{(diào)查1990年-1999年間最大的50件并購案，發(fā)現(xiàn)在交易完成后兩年，有69%在總體股價(jià)報(bào)酬回收上落后于同行業(yè)平均值。KPMG在2001年對(duì)1997年-1999年間118件大型跨國(guó)交易案研究，得出結(jié)論：只有30%的合并創(chuàng)造出價(jià)值，39%什么也沒做，31%消滅價(jià)值。永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所調(diào)查125家公司合并后的狀況，超過60%在財(cái)務(wù)上都不成功……《法柏報(bào)告》認(rèn)為，“經(jīng)驗(yàn)豐富的收購者仍有可能因?yàn)楦短噱X或買下別人的問題而失敗，缺乏經(jīng)驗(yàn)的收購者很可能被合并兩家大公司的艱巨任務(wù)給絆倒?！?/p>

　　開啟了新一種商業(yè)形態(tài)的索尼愛立信、華為3Com們幸福嗎？得失寸心知。不管如何，值得慶幸的是，中國(guó)本土那些真正從市場(chǎng)上成長(zhǎng)起來的大公司已經(jīng)加入了這個(gè)全球性的商業(yè)創(chuàng)舉中，正摸索著開辟本土企業(yè)的疆界。

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終 ……

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