優(yōu)勝劣汰是我國家電企業(yè)競爭的真實(shí)寫照，而用同質(zhì)化競爭、差異化生存描述我國家電企業(yè)目前的生態(tài)，也是眼下我國家電業(yè)界比較一致的看法。在最近由廣東華凌集團(tuán)舉辦的“經(jīng)濟(jì)全球化中的我國家電企業(yè)競爭態(tài)勢”研討會上，相關(guān)方面的專家和家電業(yè)界人士對此不僅再次表示了認(rèn)同，同時(shí)對在新的形勢下，我國家電企業(yè)究竟如何凈化競爭環(huán)境、發(fā)現(xiàn)和整合競爭資源、確立清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是在競爭市場逐漸延伸到全球市場的形勢下我國家電企業(yè)如何學(xué)會差異化生存，作了審時(shí)度勢地分析。　　

    重新認(rèn)識比較優(yōu)勢　　沒有誰會否認(rèn)我國家電業(yè)是市場競爭最充分的行業(yè)之一。經(jīng)過10多年的競爭洗禮，先是彩電，再到冰箱，現(xiàn)在又到了空調(diào)，通過形形色色的價(jià)格競爭、概念競爭、營銷手段競爭、技術(shù)和服務(wù)競爭，家電企業(yè)的集中度不斷提高，一批經(jīng)過市場摔打的品牌開始在消費(fèi)者心目中確立了形象，一批業(yè)界老大也逐步確立了寡頭競爭地位。經(jīng)過重新“洗牌”后的家電企業(yè)究竟能出什么牌？不同的企業(yè)對此有不同的理解和競爭策略?！　〗裣目照{(diào)賣得風(fēng)頭正勁的華凌集團(tuán)打的是“差異化”戰(zhàn)略，其總經(jīng)理陳小石在研討會上提出，眼下要從差異化中挖掘出比較優(yōu)勢，特別是當(dāng)前在家電競爭白熱化的情況下，生產(chǎn)廠家對比較優(yōu)勢必須有新的認(rèn)識。他認(rèn)為，過去看待比較優(yōu)勢，僅僅是單一地理解成本領(lǐng)先，始終在價(jià)格競爭上做文章，如果企業(yè)一味地將成本擠壓在勞動力成本和原材料成本的邊際線上，產(chǎn)品品質(zhì)自然得不到保證。比如在空調(diào)行業(yè)就出現(xiàn)了許多“螺絲刀”類的拼裝企業(yè)，在消費(fèi)者消費(fèi)成熟度越來越高的情況下，這是沒有出路的。目前我國家電業(yè)生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)比較成熟，今年以來隨著原材料大幅漲價(jià)，家電出口退稅率從17%降至13%，企業(yè)的利潤空間受到雙向擠壓，供過于求的窘境使本來利潤豐厚的空調(diào)業(yè)成為繼彩電業(yè)、冰箱業(yè)之后又一個陷入價(jià)格戰(zhàn)的行業(yè)，“空調(diào)年年降”已成為消費(fèi)者和渠道經(jīng)銷商的“共識”。相對于國內(nèi)空調(diào)企業(yè)的“薄利”和同質(zhì)化競爭，尋找差異化是理所當(dāng)然的出路?！　?/p>

   業(yè)界人士也認(rèn)為，新的比較優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)到產(chǎn)品的系列化、營銷渠道的多元化、技術(shù)的深化和服務(wù)的多樣化上。三洋空調(diào)的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，面對供過于求、消費(fèi)能力有限的市場，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)多把眼光放在了低價(jià)競爭以擴(kuò)大市場份額上，雖然市場份額是企業(yè)生存的重要保障，但這種競爭往往是不顧成本的競爭。而外資品牌在競爭的過程中不可能不顧及成本，加之擁有自主的先進(jìn)技術(shù)，因此多把競爭引向于技術(shù)層面。在低端產(chǎn)品受價(jià)格打壓之時(shí)，高端產(chǎn)品無疑就成為了效益最大化的保障。華凌電器近年來就是堅(jiān)守“二八”原則，80%打低端市場，20%打高端市場，同時(shí)滿足高端市場和低端市場兩個需求，在發(fā)展規(guī)劃中，將高低端空調(diào)搭配成系列產(chǎn)品，力求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化，并將競爭導(dǎo)向品牌號召力和技術(shù)層面，在差異化的布局中實(shí)現(xiàn)效益與品牌的雙贏?！　?/p>

   正確把握戰(zhàn)略定位按照邁克爾.波特的競爭戰(zhàn)略理論，取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益和戰(zhàn)略定位則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素，前者意味著相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好；后者則意味著運(yùn)營活動和其實(shí)施方式有別于競爭對手。為此，中國人民大學(xué)李義平教授認(rèn)為，我國家電企業(yè)在市場競爭中過于看重運(yùn)營效益，往往忽視發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)。而實(shí)踐證明，幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運(yùn)營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地，運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭，一成不變或不斷下跌的價(jià)格以及不斷上升的成本壓力只會摧垮整個行業(yè)。而競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，就是有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合，從產(chǎn)品種類的定位、消費(fèi)者需求的定位、銷售途徑的定位上尋找差異性，并勇于在競爭中做出戰(zhàn)略取舍，企業(yè)一定要把握住自己能做什么，不能做什么。　　

   陳小石在介紹華凌的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)中對此有著深刻的體會。過去華凌也走過多元化之路，搞多元化擴(kuò)張，主業(yè)縱深上做得不夠，實(shí)踐中碰壁不少，后來才對企業(yè)“價(jià)值鏈”有了切實(shí)的認(rèn)識。在充分競爭市場上，消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動的競爭。理解了“價(jià)值鏈”，才可以知道在哪些活動、什么階段上占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。所以，在新一輪家電競爭中，公司調(diào)整了戰(zhàn)略定位，集中家電產(chǎn)品的高品質(zhì)和系列化，并提出“科技再造新生態(tài)”的人文健康理念。圍繞這個宗旨，公司的管理、制度建設(shè)、資本運(yùn)營、營銷渠道的布局、產(chǎn)品的更新?lián)Q代都始終基于一條主線，集團(tuán)上下各項(xiàng)活動之間的環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接，企業(yè)的競爭優(yōu)勢集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進(jìn)行深化，而不是隨著市場短期的利潤追逐時(shí)而拓寬、時(shí)而妥協(xié)。就此，清晰的戰(zhàn)略使企業(yè)近年來在信息化管理、實(shí)施精品戰(zhàn)略、整合銷售渠道、實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營、跟蹤技術(shù)前沿等方面在業(yè)界都能領(lǐng)先一籌。同時(shí)，在國內(nèi)市場和國外市場并行，投資回報(bào)和市場占有率并重，終端促銷和經(jīng)銷商競合、自主品牌開發(fā)和貼牌生產(chǎn)結(jié)合中都作出了漂亮的業(yè)績?！?/p>