企業(yè)創(chuàng)新 切忌不要模仿

　　在創(chuàng)新 已經(jīng)發(fā)揮重要作用的公司內(nèi)進行創(chuàng)新 ，所經(jīng)歷的挫折要遠比所想像的大。而模仿最成功的創(chuàng)新 實踐者的做法，似乎效果也不好。保持創(chuàng)新 勢頭，創(chuàng)造大規(guī)模的真實價值的持續(xù)創(chuàng)新 ，唯一能夠創(chuàng)造重大財務影響的創(chuàng)新 就更難。

　　對于播撒和培育創(chuàng)新 種子，并沒有最佳實踐的解決方法。很多領(lǐng)導偏好的結(jié)構(gòu)和流程雖然重要，但還不夠。另一方面，幾乎所有的高管都認為員工和公司文化是創(chuàng)新 最重要的推動因素。

　　創(chuàng)新 的基礎(chǔ)——重視員工管理

　　經(jīng)驗證明，不懈地重視員工管理 的三大基本因素將為創(chuàng)新 型組織奠定基礎(chǔ)。

　　首先，要正式將創(chuàng)新 工作納入高管層的戰(zhàn)略管理 議程中。通過這個方式，創(chuàng)新 不僅得到提倡，而且還受到管理 、監(jiān)督和評估，成為公司增長愿景的核心因素。

　　其次，高管應該更好地利用現(xiàn)有的人才開展創(chuàng)新 工作，要創(chuàng)造環(huán)境，讓動態(tài)的創(chuàng)新 網(wǎng)絡(luò)生根發(fā)芽，而不要實施破壞性太強的變革項目。

　　最后，應該采取明確措施，培養(yǎng)以員工信任為基礎(chǔ)的創(chuàng)新 環(huán)境。在這樣的文化中，員工知道自己的創(chuàng)意是得到重視的，員工也相信表達創(chuàng)意是被鼓勵的行為，并能與他們的經(jīng)理們共同管理 風險。這樣的環(huán)境要比物質(zhì)激勵更能夠讓創(chuàng)新 持續(xù)發(fā)展。

　　創(chuàng)新 的指標——領(lǐng)導力

　　領(lǐng)導力是創(chuàng)新 業(yè)績最好的指標。與其他任何由上至下的措施一樣，領(lǐng)導的行為對員工有很大影響。創(chuàng)新 從本質(zhì)上和變革緊密相聯(lián)，需要從實現(xiàn)短期業(yè)績目標的工作中抽出精力和資源。與其他目的的措施相比，創(chuàng)新 工作可能需要管理 層鼓勵員工，贏得他們的信任和認同。鼓勵創(chuàng)新 行為的前兩大促進因素是鼓勵和保護創(chuàng)新 的強有力的領(lǐng)導，以及愿意花時間積極管理 和推動創(chuàng)新 的高管。事實上，對創(chuàng)新 工作敷衍了事，只說不做是最常見的創(chuàng)新 殺手。排在第二位的原因是，高管不能以身作則，不敢冒險，不樂于接受新創(chuàng)意。僅鼓勵短期業(yè)績，始終害怕失敗也是最大的創(chuàng)新 殺手之一。

　　讓公司領(lǐng)導對鼓勵創(chuàng)新 負起責任是關(guān)鍵。負責創(chuàng)新 工作，應在業(yè)績評估中，專門為創(chuàng)新 制定正式的目標指標。這樣才更有可能將創(chuàng)新 工作視為增長的主要動因之一，作為領(lǐng)導小組的一部分或通過創(chuàng)新 委員會對創(chuàng)新 進行正式管理 ，或從過去的失敗中汲取經(jīng)驗教訓。

　　創(chuàng)新 的戰(zhàn)略——重視與激勵

　　如果大多數(shù)高管不積極鼓勵創(chuàng)新 工作，也沒有在創(chuàng)新 行為上起到示范作用。他們就不能夠給予員工創(chuàng)新 所需的支持。因此只能采取一些其他實用的方法，促進創(chuàng)新 工作的開展。

　　定義能夠推動增長和幫助完成戰(zhàn)略目標的創(chuàng)新 工作。要求員工在收集客戶意見、交付服務或者客戶體驗上開展大幅創(chuàng)新 時，其實也在向員工宣布所期待的創(chuàng)新 類型。如果沒有這樣的指導原則，員工只會提出小幅創(chuàng)新 ，經(jīng)常是些人們熟悉的點子。

　　將創(chuàng)新 納入定期領(lǐng)導會議的議程中。我們在領(lǐng)先的創(chuàng)新 型公司中觀察到這種做法。這向員工傳達了創(chuàng)新 工作價值管理 的重要信息。設(shè)置創(chuàng)新 的業(yè)績指標和目標。公司領(lǐng)導應該思考兩種類型的指標：財務指標和行為指標。哪個指標會對員工的工作方式造成最大影響?公司領(lǐng)導還設(shè)置指標，改變員工根深蒂固的行為，改變公司要求25%的點子來自外部渠道，不要在自己部門進行創(chuàng)新 的病態(tài)。

　　總之，進行創(chuàng)新 決策 的三個主要方法是花時間決定需要重視的戰(zhàn)略類型，誰來負責后續(xù)項目，如何將項目成果商業(yè)化。很少有人把時間花在設(shè)定創(chuàng)新 目標、指標和預算上。這很能說明問題，因為那些已有創(chuàng)新 目標和指標的公司的高管對所做的決策 更有信心。