德魯克有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃的思想獨樹一幟。跟隨他深邃、犀利的目光，撥開籠罩在戰(zhàn)略規(guī)劃身上的層層迷思，我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃其實很簡單，它不過是“為未來做現(xiàn)在的決策”，但它又不簡單，別指望從左邊輸入一些東西，從右邊就會生出戰(zhàn)略；它不只是規(guī)劃書，更是行動；它不是預(yù)測，而是承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任。

   在《事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂》中，我們已經(jīng)知道每個企業(yè)都應(yīng)依據(jù)一套“事業(yè)理論”運作。這一理論，界定了企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？顧客是誰？顧客的認(rèn)知價值是什么？

   德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略可以將“事業(yè)理論”轉(zhuǎn)變成行動。它的目的是使企業(yè)在變化莫測的環(huán)境中，能夠達(dá)成希望獲得的結(jié)果。戰(zhàn)略使一個企業(yè)能夠果斷地把握機會。戰(zhàn)略也是事業(yè)理論的試金石。如果戰(zhàn)略不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，往往是事業(yè)理論需要重新思考的第一個嚴(yán)重警訊。同時，出乎意料的成功也是事業(yè)理論需要重新思考的征兆。一個企業(yè)只有在擁有了一套戰(zhàn)略以后，才能判定一個機會是否真的是機會。否則，就無法判斷組織是往預(yù)期的方向前進(jìn)，還是走上了歧途，分散了資源。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么？

   戰(zhàn)略規(guī)劃不是魔術(shù)箱，不可能從左邊輸入一些東西，從右邊就會生出戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃也不是預(yù)測，因為企業(yè)的目的是改變世界。戰(zhàn)略規(guī)劃不是要消除風(fēng)險，而是要承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險。

   德魯克界定問題的思路確實與眾不同，至少在我看來是這樣的。他在界定問題時，不但界定該問題是什么，而且還界定該問題不是什么。下面讓我們一起按照德魯克典型的思路，來認(rèn)識和理解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

   一、戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個魔術(shù)箱，不是一堆技術(shù)。它是理性思維并把資源應(yīng)用于行動所做出的承諾。

   在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，可能要用到許多技術(shù)，但這并不表明這些技術(shù)是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要計算機，但是最重要的問題，即“我們的企業(yè)是什么？”“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？”是不能量化并編制成計算機程序的。建立模型或模擬可能有所幫助，但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它們只是用于特殊目的的工具。

   量化并不是規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃中一些最重要的問題只能用這樣的語句來表達(dá)：“較大”或“較小”，“較快”或“較遲”。這些語句雖然也是量化的，但都不易用計量技術(shù)來運算。還有些同等重要的領(lǐng)域，如政治氣候、社會責(zé)任或人力資源（包括管理資源），則根本不能量化。它們只能作為限制條件或參數(shù)，而不能作為方程式中的一個因素。

   戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學(xué)方法對企業(yè)決策的應(yīng)用”（如一本有名的有關(guān)規(guī)劃的教科書所下的定義）。它是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用。它是責(zé)任而不是技術(shù)。

   二、戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是要掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預(yù)測的，如果我們試圖預(yù)測未來，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事。

   如果還有人有這種幻想，認(rèn)為人類可以預(yù)測未來，則試請翻閱一下昨天報紙上的頭條新聞。請問：有那一條頭條新聞，他能在10年以前可以預(yù)測出來？誰能預(yù)測石油禁運？水門事件？蘇聯(lián)解體？或是全球經(jīng)濟一體化嗎？

   我們必須從這一前提出發(fā)，即預(yù)測并不是值得稱道的人類行為，而且，短時期的預(yù)測也沒有什么價值。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因為我們不能預(yù)測。

   預(yù)測不是戰(zhàn)略規(guī)劃，還有另一個更有力的理由。那就是預(yù)測試圖找出事件發(fā)展的必經(jīng)之路，或至少是一個概率范圍。但是，企業(yè)的問題是獨特的事件，它將改變概率。企業(yè)的世界，是一個社會的世界，而不是物理的世界。企業(yè)之所以能有所貢獻(xiàn)，正是促成某項“特定事件”之出現(xiàn)；也就是所謂“創(chuàng)新”——改變經(jīng)濟狀況、社會狀況或政治狀況的“創(chuàng)新”。

   這正是施樂公司在20世紀(jì)50年代發(fā)明并銷售復(fù)印機時所做的。這也正是生產(chǎn)活動房屋的企業(yè)家在20世紀(jì)60年代所做的?；顒臃课菀殉蔀橐环N新的、永久性的固定住房，實際上占領(lǐng)了美國全部的低價住房市場。

   這就是說，企業(yè)家不考慮所謂“概率”。因此，所謂“預(yù)測”以“概率”為基礎(chǔ)，并不能適合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求：戰(zhàn)略規(guī)劃在于將一個組織引向未來。戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂者要的是創(chuàng)新和改變我們的工作和生活方式，所謂“預(yù)測”對他們沒有什么用處。

   三、戰(zhàn)略規(guī)劃并不是做未來的決策，而是為未來做現(xiàn)在的決策。決策只存在于目前。企業(yè)決策總是將現(xiàn)在的資源投入到不確定的未來之中。

   戰(zhàn)略規(guī)劃并不是要預(yù)言將來要發(fā)生什么事，也不是提前做好以后5年的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃只是一種思考的工具——思考為了取得未來的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該做些什么。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終結(jié)果并不是信息，不是一本裝訂精美的戰(zhàn)略規(guī)劃書，而是工作。我們現(xiàn)在就必須知道：該做些什么？應(yīng)該讓誰去做？如果我們想讓新產(chǎn)品在3年后上市，我們就應(yīng)具備服務(wù)客戶所需的銷售能力、售后服務(wù)能力、擁有經(jīng)銷商和適當(dāng)?shù)膫}儲支援，到那時才能真正地提供產(chǎn)品給客戶。談到戰(zhàn)略規(guī)劃，我不由地想起美國前總統(tǒng)艾森豪威爾的一句名言：“Aplan is nothing ; planning iseverything.”（規(guī)劃書沒有用，規(guī)劃過程有用。）

   四、戰(zhàn)略規(guī)劃并不是消除風(fēng)險的企圖。它甚至也不是一種使風(fēng)險最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導(dǎo)致不合理的和無限的風(fēng)險，甚至造成某些災(zāi)難。

   經(jīng)濟活動的本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險。經(jīng)濟學(xué)中有一個理論，貝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerk’sLaw）認(rèn)為，現(xiàn)有的經(jīng)濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風(fēng)險，才能提供更大的經(jīng)濟成果。

   德魯克認(rèn)為，雖然試圖消除風(fēng)險是無用的，試圖使風(fēng)險最小化是值得懷疑的，但是，所承擔(dān)的風(fēng)險是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險，這一點卻是極為重要的。①任何成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必須是提高我們對風(fēng)險的承擔(dān)能力。因為這是提高企業(yè)績效的唯一途徑。但是，為了提高這項能力，我們必須了解我們所承擔(dān)的風(fēng)險。我們必須能夠在各種承擔(dān)風(fēng)險的行動路線中，合理地加以選擇，而不是以預(yù)感、傳聞或經(jīng)驗為依據(jù)而投入不確定性之中。

戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？

   戰(zhàn)略規(guī)劃是“決策——執(zhí)行——衡量”的循環(huán)。

   戰(zhàn)略規(guī)劃是從事下列各項工作的持續(xù)過程：系統(tǒng)地制定目前的企業(yè)的（承擔(dān)風(fēng)險的）決策，并盡可能地了解這些決策對未來所產(chǎn)生的影響；系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策；通過系統(tǒng)的反饋，對照著我們的期望來衡量這些決策的成果。

   這樣，規(guī)劃（無論是長期規(guī)劃或短期規(guī)劃）并不是什么新事物。規(guī)劃不過是把一項老任務(wù)加以組織，否則這項任務(wù)就很難完成。尤其重要的是，如果不是有目的地進(jìn)行，這項任務(wù)就很難取得成就。

    擺脫過去

   為了實現(xiàn)未來的目標(biāo)，要做的第一件事始終是擺脫過去。系統(tǒng)地擺脫過去，本身就是一項規(guī)劃。

   規(guī)劃從企業(yè)的目標(biāo)開始。在每一個目標(biāo)領(lǐng)域都應(yīng)該提出這樣的問題，“為了實現(xiàn)我們未來的目標(biāo)，我們現(xiàn)在必須做些什么？“為了實現(xiàn)未來的目標(biāo)，要做的第一件事始終是擺脫過去。絕大多數(shù)的規(guī)劃只講到必須做的新的和增加的事物——新產(chǎn)品、新生產(chǎn)程序、新市場等。但是，要做一些未來的不同事情，其關(guān)鍵在于擺脫不再具有生產(chǎn)力的、陳舊的、失效的事物。

   規(guī)劃的第一步就是對每一項活動、產(chǎn)品、生產(chǎn)程序或市場提出這樣的問題：“如果不是因襲至今，我們會投入這項活動嗎？”如果答案是否定的，那就要說：“我們怎樣才能擺脫它——迅速擺脫？”

   系統(tǒng)地擺脫過去，本身就是一項規(guī)劃——這對于許多企業(yè)來說都是適用的。它會迫使人們進(jìn)行思考和行動。它會使新事物有可用的人力和財力。它會產(chǎn)生行動的愿望。

   相反的，一項規(guī)劃如果只規(guī)定了要做的新的和增加的事物，而沒有規(guī)定要擺脫的舊的和無生產(chǎn)力的事物，那就不可能取得成果。它將始終是一個規(guī)劃，而不會成為現(xiàn)實。但是，絕大多數(shù)企業(yè)的長期規(guī)劃中卻沒有提出擺脫過去的決策——也許這正是使這些規(guī)劃未能實現(xiàn)的一個主要原因。

    一切都要轉(zhuǎn)化為工作

   管理不在于“知”，而在于“行”，這是德魯克管理思想的精要所在。

   最好的規(guī)劃也只是一項規(guī)劃，即良好的愿望，除非它轉(zhuǎn)化為工作。管理不在于“知”，而在于“行”，這是德魯克管理思想的精要所在。標(biāo)志著一項規(guī)劃能提供成果的突出特點是使關(guān)鍵人員從事于特定的任務(wù)。對一項規(guī)劃的考驗是，管理當(dāng)局是否切實地把各項資源投入于將來會取得成果的行動之中。如果不是這樣，那就只有諾言和希望，而沒有規(guī)劃。

   工作不僅意味著由某個人來從事該項職務(wù)，而且意味著責(zé)任、完成期限以及成果的衡量，即對工作成果和規(guī)劃過程本身成果的反饋。

   在戰(zhàn)略規(guī)劃中，衡量提出了許多現(xiàn)實的問題，特別是概念上的問題。正因為“我們衡量什么”以及“如何衡量”決定了什么結(jié)果將被認(rèn)為是有關(guān)的，因而不僅決定了我們看到的是什么，并且決定了我們（以及其他人）做的是什么，所以衡量在規(guī)劃過程中極為重要。尤其重要的是，我們必須把期望包含于規(guī)劃決策之中，以便我們能及早知道，這些期望實際上是否可以實現(xiàn)——包括比較清楚地了解在時間和數(shù)量方面有些什么重大的偏離。否則，就不能算規(guī)劃，就沒有反饋，沒有什么從實際事件回到規(guī)劃過程的自我控制方法。

   決策過程應(yīng)該基本上是一個理性的過程。由于企業(yè)決策的有效性取決于其他人的理解和自愿的努力，所以，決策的方法愈是合乎理性、愈是有組織、愈是以知識而不是以預(yù)言為依據(jù)，則這種決策方法愈是負(fù)責(zé)、愈是有效。但是，最終成果不是知識而是戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，則在于“現(xiàn)在即開始行動。”千里之行始于足下，為了明天的成果，我們今天必須邁出行動的步伐。

   戰(zhàn)略規(guī)劃不是用事實來代替判斷，不是用科學(xué)來代替管理人員。它也并不降低管理的能力、勇氣、經(jīng)驗、直覺，甚至預(yù)感的重要性和作用——正如科學(xué)的生物學(xué)和系統(tǒng)的醫(yī)學(xué)并不降低醫(yī)生的這些品質(zhì)的重要性一樣。相反，規(guī)劃工作的系統(tǒng)組織和為規(guī)劃工作提供知識，加強了管理人員的判斷力、領(lǐng)導(dǎo)能力和遠(yuǎn)見。