你會(huì)不會(huì)用拋硬幣來決定一生積蓄的去留？當(dāng)然不會(huì)。但今年，很多中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施收購(gòu)時(shí)面臨著同樣的勝負(fù)幾率。

大多數(shù)研究表明，并購(gòu)活動(dòng)總體成功率約為50%——與拋硬幣無異。中型企業(yè)（一般而言，年?duì)I收介于2,000萬至3億美元之間的企業(yè)）的首席執(zhí)行官應(yīng)將這一概率牢記于心，因?yàn)樵诮衲?，他們面臨的并購(gòu)機(jī)會(huì)將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德（Robert W. Baird）表示，2011年，美國(guó)估值在1至5億美元的并購(gòu)案數(shù)量較2009年猛增78%，他預(yù)計(jì)今年的增長(zhǎng)也將格外強(qiáng)勁。

一樁失敗的并購(gòu)交易對(duì)中型企業(yè)造成的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)比大型企業(yè)所受沖擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數(shù)中型企業(yè)缺乏足夠的財(cái)力和人力為一項(xiàng)失敗的并購(gòu)交易善后。

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)為何如此之大？可悲的事實(shí)是，大多數(shù)收購(gòu)案表面上看起來都無可挑剔，但很少有企業(yè)會(huì)足夠重視整合過程——也就是所有的書面合同簽署完畢后真刀真槍的兼并過程。以下的問題清單是我在幫助CEO們檢視并購(gòu)過程時(shí)以及在十年前通過收購(gòu)交易自己創(chuàng)辦出一家中型公司至今整理出來的。正在考慮并購(gòu)問題的CEO們需要誠(chéng)實(shí)回答這些問題：

·你有沒有充裕的管理資源來應(yīng)對(duì)整合過程？還是尚未出手資源就已吃緊？總部位于加州奧克蘭（Oakland）的GSC Logistics是一家價(jià)值3,500萬美元的貨運(yùn)公司，它通過一筆成功的收購(gòu)交易在西北太平洋地區(qū)獲取一席之地，主要得益于該收購(gòu)交易沒有分流GSC公司的團(tuán)隊(duì)精力及基礎(chǔ)設(shè)施。2011年的此次收購(gòu)成效卓著。

·你有沒有詳盡評(píng)估收購(gòu)目標(biāo)的企業(yè)文化，若有，它能否與你的企業(yè)文化兼容并存？2007年，在經(jīng)歷了25年的相處之后，人格評(píng)估出版商CPP公司收購(gòu)了其在澳大利亞的主分銷商。由于兩者關(guān)系密切，收購(gòu)過程四平八穩(wěn)。兩家公司的文化兼容性已得到時(shí)間的檢驗(yàn)，交易和整合都順利得令人難以置信。

·并購(gòu)交易是否與公司策略相契？若一項(xiàng)并購(gòu)是公司關(guān)鍵策略的體現(xiàn)，那么它甚至可以抵消艱難的整合過程產(chǎn)生的成本；而如果它與核心業(yè)務(wù)的策略相悖，則將使交易變得代價(jià)高昂。經(jīng)營(yíng)移動(dòng)廁所業(yè)務(wù)的United Site Services公司首席執(zhí)行官肯·安森（Ken Ansin）嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貓?zhí)行了按區(qū)域逐個(gè)收購(gòu)的戰(zhàn)略。United Site Services先是收購(gòu)了1,500萬美元的移動(dòng)廁所公司Handy House，隨后在23個(gè)州逐一收購(gòu)了幾十家類似企業(yè)，最后發(fā)展成一家業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)1.2億美元的公司。

·并購(gòu)價(jià)格有沒有給你留下足夠的財(cái)力，使你有余力向整合過程投入充裕的資源，且仍然能夠獲得高于最低預(yù)期資本回收率的資本回報(bào)。在21世紀(jì)初，互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎公司Ask Jeeves在一系列的技術(shù)和人才收購(gòu)過程中審視了逾100家公司。Ask Jeeves拒絕為收購(gòu)目標(biāo)支付虛高的價(jià)格，他們相信，一旦計(jì)入妥善利用和整合收購(gòu)對(duì)象的成本，這個(gè)價(jià)格就得翻番。（2005年，Ask Jeeves自身也被InterActiveCorp公司以18.5億美元收購(gòu)。）

·將所有相關(guān)成本和風(fēng)險(xiǎn)考慮入內(nèi)，這一收購(gòu)是否優(yōu)于其他所有替代方案？光學(xué)和激光元器件行業(yè)以競(jìng)爭(zhēng)激烈和利潤(rùn)率低著稱，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的內(nèi)生性增長(zhǎng)幾乎是不可能的。2009年，當(dāng)Bookham和Avanex兩家公司合并成業(yè)內(nèi)一線企業(yè)Oclaro時(shí)，它們所冒的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。然而，由于規(guī)劃縝密，Oclaro后來創(chuàng)造出了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，如今已成為光學(xué)元器件業(yè)的頂級(jí)企業(yè)。

如果這五個(gè)方面中任一方面表現(xiàn)薄弱，那么整合過程就有可能出岔子。僅僅是恢復(fù)過程，其所需的時(shí)間和資源就可能與兩筆成功的交易相當(dāng)，而且這還是假設(shè)該交易可以挽回的情況下。很多失敗的并購(gòu)都無法補(bǔ)救；而且，對(duì)于那些本不應(yīng)該發(fā)生的收購(gòu)而言，無論撲進(jìn)多少管理資源都無濟(jì)于事。

為實(shí)現(xiàn)成功的整合而進(jìn)行細(xì)致的篩選，這總是會(huì)增加你的成功幾率。在博取那50%的概率之前，三思而后行。那些沒有做好功課的中型企業(yè)CEO最好把他們的硬幣收好。

本文作者為CEO to CEO公司創(chuàng)始人羅伯特·謝爾（Robert Sher），該公司致力于向業(yè)務(wù)或市場(chǎng)定位正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變的中型企業(yè)高管提供咨詢。作者著有《收購(gòu)的手感》（The Feel of the Deal）一書。