有一個問題可以幫助我們穿越那些口號式的名詞，趨近核心：他們?yōu)槭裁炊鴦?chuàng)新？50份報告驚人地指向了公司內(nèi)外兩個維度：用戶服務和解決問題。它們是所有公司創(chuàng)新的主要目的，也是主要動力。

　　原則一：創(chuàng)新的本質只有服務

　　用戶服務，或者說是以用戶為中心的服務(customer-centered service)本身并不是一個新鮮的概念。然而多變的市場環(huán)境和激烈的競爭迫使企業(yè)必須通過不斷創(chuàng)新服務來抓住消費者的喜好。而這50個創(chuàng)新者的經(jīng)驗顯示：方法沒有別的，就是去發(fā)現(xiàn)消費者真正想要什么，然后有針對性地滿足他們的需求。

　　強大的消費者需求洞察能力是用戶中心服務的前提，也是創(chuàng)新的第一步。

　　寶潔著名的市場部門尤其善于從消費者那里搜集各種各樣的信息。他們發(fā)現(xiàn)，高亮度、珠光或是金屬效果的產(chǎn)品外觀比其他質感更受歡迎。這一信息隨后被迅速傳遞到公司的實驗室。一種全新的高亮度可回收包裝技術被研發(fā)出來，將被運用到寶潔旗下各類產(chǎn)品線當中。最終，它們會被放上貨架，熠熠生輝地重新展現(xiàn)在消費者眼前。

　　這樣的創(chuàng)新流程在飛利浦被稱為“端到端”戰(zhàn)略。這是一條連結從消費者調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)設計到生產(chǎn)管理，最后重新回到市場銷售渠道的業(yè)務模式。它使得企業(yè)可以迅速捕捉市場變動，開發(fā)出滿足用戶期待的產(chǎn)品，再次投放市場。一個典型的例子是即將推出的飛利浦干濕兩用吸塵器。在中國，許多人覺得只用吸塵器而不用水拖地總是無法清理干凈灰塵，因此吸塵器這個舶來品始終無法為大多數(shù)中國家庭所接受?；谶@個觀察，飛利浦開發(fā)了針對中國消費者的干濕兩用吸塵器。

　　優(yōu)酷的例子聽起來甚至有點極端。他們發(fā)現(xiàn)以周為單位，80%的用戶如果在優(yōu)酷找不到自己想要的內(nèi)容，就會去百度(微博)搜索，甚至是去土豆、搜狐視頻等同類網(wǎng)站挨家找?；诖?，優(yōu)酷居然推出了一個可以向用戶推薦競爭對手視頻資源的站內(nèi)視頻搜索功能—搜庫。

　　為此，優(yōu)酷CTO姚鍵不得不反復向公司的內(nèi)容部門、財務部門同事解釋在他看來挺簡單的邏輯：“并不是說我們不告訴用戶怎么去找(想看的視頻)，用戶就束手無策了。”姚鍵的構想是，以把他們留在優(yōu)酷為第一要務。給用戶提供一個區(qū)別于百度的專業(yè)視頻搜索體驗。為此，優(yōu)酷甚至主動找到土豆、搜狐視頻等網(wǎng)站談合作，把流量導入它們的網(wǎng)站。

　　最終，以搜庫為代表的垂直搜索引擎開始分食百度、谷歌(微博)等巨頭的市場。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心發(fā)布的《2011年中國搜索引擎市場研究報告》，2011年10月，視頻類垂直搜索搜庫用戶量達到4588萬，已占百度用戶量的17%。

　　優(yōu)酷的做法最大的價值在于，它體現(xiàn)了一種服務用戶的承諾和決心，即使是以推薦競爭對手的形式。而結果再次證明了這一基本信條：只要你切合了市場需求，最終一定會得到相應的回報。

　　原則二：創(chuàng)新是建設更廣泛的服務

　　有時候，這種對于需求的洞察除了提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。

　　博世電動工具事業(yè)部就是基于這樣的邏輯開發(fā)出了專為中國農(nóng)民工設計的T系列電動工具。而在此之前，全球使用的電動工具有85%以上是在中國生產(chǎn)的，但卻因為性價比問題，始終無法滿足中國農(nóng)民工們的需求。而正是這群人大量活躍在城市建設的第一線。博世的市場人員在工地現(xiàn)場同工人聊天時發(fā)現(xiàn)了這個問題。之后，他們又通過經(jīng)銷商收集客戶反饋。最后，T系列甚至降低了科技含量，去除了一些防震、除塵等高端功能，省略了炫目的外觀，只保留最簡單的使用功能，極大地降低了成本。

　　另一個把觸角向中低端市場延伸的公司是攜程旅行網(wǎng)。在中國，每年的差旅費在百萬元以下的中小企業(yè)超過1萬家。相比其他財力雄厚的大集團，這些企業(yè)更注重控制商旅成本和旅游產(chǎn)品的性價比。其實早在2000年，攜程就已經(jīng)試圖進入商旅業(yè)務，當時面向的是大客戶，由于市場尚未成熟，這一計劃擱淺了。但攜程旅行網(wǎng)副總裁莊宇翔認為，中小企業(yè)會是一個價值更大、用戶黏度更高的潛在市場。

　　他帶領技術團隊把之前應用在大企業(yè)商旅板塊的系統(tǒng)“攜程商旅通”進行重新改進，提供便捷預訂的同時實時提供各類分析報表幫助企業(yè)加強管理，此舉立即得到了中小企業(yè)的歡迎。

　　因此，新技術并不是一切。結合不同細分市場的需求有針對性地創(chuàng)新才是用戶中心服務的關鍵。

　　技術實力強大的GE顯然也深諳此道。2011年，他們甚至把創(chuàng)新中心設在了西安、成都和沈陽這樣的二線城市。這批被稱為“中國創(chuàng)新中心”的研發(fā)基地還承擔著重要的角色—在發(fā)展中國家開發(fā)新設備，然后銷往全球市場。GE賦予這一獨辟蹊徑的做法一個形象的名詞：反向創(chuàng)新。

　　博睿325/315系列CT機便是反向創(chuàng)新的成果之一。這款CT機最大的特點就是根據(jù)中國市場需求剔除了多余的功能，縮小了體積，使得售價只有同類產(chǎn)品的70%。這一下子激發(fā)了二三線城市的市場潛力。正式投放市場后，GE發(fā)現(xiàn)他們60%以上的客戶都是第一次購買CT機。

　　同樣向中小城市進軍的阿迪達斯也把專賣店細分成了品牌數(shù)量較少的“迷你品牌中心”、“戶外零售店”，在不同城市推出；東風日產(chǎn)在二三線城市在傳統(tǒng)4S店之外開創(chuàng)了更加靈活的直營二級網(wǎng)點。這些網(wǎng)點由一級店投資或控股，但投資規(guī)模遠低于一級店，以便快速將渠道鋪開。

　　這些公司摒棄了一味高端的定位，轉而投入更加廣闊的縱深市場，而結果證明，那里有著巨大的發(fā)展?jié)摿?，代表著未來市場?/p>

　　原則三：創(chuàng)新在內(nèi)部管理

　　除了來自外部市場需求的推動力，創(chuàng)新的另一部分則來自于解決公司內(nèi)部問題。

　　卡夫在2009年吞并了其在餅干業(yè)務方面最大的競爭對手達能之后，就陷入了每月市場份額下跌1%的怪圈。由于并購之后卡夫旗下不少餅干產(chǎn)品口味相似，定位重合，出現(xiàn)了內(nèi)部品牌互相蠶食的情況，其中王子餅干和奧利奧就是一例。而卡夫食品(中國)首席營銷官王海燕就是在這個時候臨危受命的。

　　她立即著手制定了全新的差異化品牌戰(zhàn)略。通過市場調(diào)研，將王子餅干定位為孩子之間的玩伴，打入零食市場；而奧利奧則扮演家庭中溫馨童真的一面，保留夾心餅干的定位。

　　同樣窮則思變的還有假日酒店(Holiday Inn)。他們發(fā)現(xiàn)自己的餐飲業(yè)務每況愈下，而這對于任何一家酒店都是致命的。因為酒店絕大部分利潤并非來自客房預訂，而是這些餐飲娛樂設施。他們找到設計公司Continuum，希望重新改造餐飲服務體驗。而后者給出的方案則是：干脆讓“餐廳”這種老土又不受歡迎的東西在酒店里消失，轉而變成更加靈活隨性的“Social Hub”。你可以一邊玩Wii一邊在食品超市買點零食吃，也可以晚上在吧臺要一杯咖啡和朋友聊天，就像在自家廚房，當然如果你想正兒八經(jīng)坐下來吃飯，大廚也很樂意為你服務。

　　這項改造效果驚人。假日北美地區(qū)酒店平均每個房間的餐飲收入增長了20%，飲料銷售增長了50%。

　　危機之中往往孕育著新的轉機，關鍵就看如何創(chuàng)新性地解決問題。