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  2013年10月03日    Chris Zook,James Allen 哈佛商業(yè)評(píng)論      
推薦學(xué)習(xí): 千秋邈矣獨(dú)留我,百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書(shū)!清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院韓秀云教授任首席導(dǎo)師。韓教授在宏觀經(jīng)濟(jì)分析、西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究等方面建樹(shù)頗豐,今天將帶領(lǐng)同學(xué)們領(lǐng)會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì),分析產(chǎn)業(yè)的變革方 清大EMBA總裁實(shí)戰(zhàn)課程,歡迎聆聽(tīng)>>

差異化是公司戰(zhàn)略的核心,也是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。耐克的差異化在于品牌實(shí)力、公司與頂尖運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系,以及注重性能的卓越產(chǎn)品設(shè)計(jì)。蘋(píng)果的差異化包括開(kāi)發(fā)易用軟件的強(qiáng)大能力、iTunes整合系統(tǒng),以及簡(jiǎn)潔的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線。研究發(fā)現(xiàn),真正成功的公司都是圍繞少數(shù)鮮明且穩(wěn)健的差異化形式來(lái)制定戰(zhàn)略的,而且這些差異化形式自成體系,并相互加強(qiáng)。

公司最強(qiáng)大業(yè)務(wù)中的最強(qiáng)大差異化來(lái)源,是公司最寶貴的資產(chǎn)。然而,研究顯示,大多數(shù)公司的管理團(tuán)隊(duì)很少討論或衡量這些來(lái)源,因此對(duì)于這些來(lái)源是什么,更是莫衷一是。

要扭轉(zhuǎn)這種局面,關(guān)鍵是要用一種系統(tǒng)性的方法來(lái)認(rèn)識(shí)差異化的來(lái)源。一種辦法就是回顧分析公司最近實(shí)施的20項(xiàng)增長(zhǎng)投資和計(jì)劃,從中找出它們的共性。公司在思考自己的關(guān)鍵差異點(diǎn)時(shí),不妨參考一下以下標(biāo)準(zhǔn):(1)它們真的與眾不同嗎?(2)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有可比性嗎?(3)與你提供給核心客戶(hù)的服務(wù)相關(guān)嗎?(4)相互加強(qiáng)嗎?(5)被公司各級(jí)員工清楚理解嗎?公司對(duì)自身模式和成功來(lái)源認(rèn)識(shí)得越準(zhǔn)確,就越能準(zhǔn)確地將創(chuàng)新資源投入到面臨威脅最大和變革需求最大的領(lǐng)域。

公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的最佳途徑,通常是在新的領(lǐng)域復(fù)制自己最強(qiáng)大的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。而可復(fù)制商業(yè)模式的強(qiáng)大之處,就在于它將差異化來(lái)源轉(zhuǎn)化為人人都能理解和遵循的慣例、行為和活動(dòng)體系。

盡管差異化處于可復(fù)制商業(yè)模式的核心位置,但它需要一個(gè)高度專(zhuān)注又快速適應(yīng)的組織來(lái)提供支持。作者的研究表明,如果公司能夠?qū)⒉町惢D(zhuǎn)化為幾條簡(jiǎn)單的不容商榷的原則,并傳達(dá)到一線,如果公司能夠建立穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系,使自己不斷適應(yīng)變化,強(qiáng)大的差異化就能創(chuàng)造最持久的利潤(rùn)。

不容商榷的原則 這是可復(fù)制性的基石,讓所有人能夠有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。不容商榷的原則將公司差異化背后最重要的信念和假設(shè)轉(zhuǎn)化為幾條規(guī)定性陳述,所有員工都能夠理解和認(rèn)同這些陳述,并在做出權(quán)衡和決策時(shí)加以參照。共同的觀點(diǎn)、核心的信念,以及共同的語(yǔ)言,有助于增強(qiáng)每個(gè)人的溝通能力,培養(yǎng)自我組織,從而減少層級(jí)和工作移交次數(shù),縮短溝通線路。所有這一切都有助于提高企業(yè)的效率,也就意味著你能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把握更多的增長(zhǎng)機(jī)會(huì),并在單位時(shí)間內(nèi)取得更多的成果。

穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系 清晰的差異化在必要原則的支持下,能夠給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——至少短期內(nèi)是這樣。不過(guò),隨著市場(chǎng)的變化,成功的公司還必須能夠快速學(xué)習(xí),并適應(yīng)新的形勢(shì)。在擁有可復(fù)制模式的公司中,最常用的學(xué)習(xí)方法是直接及時(shí)的客戶(hù)反饋。而先鋒集團(tuán)、蘋(píng)果以及其他許多公司采用的凈推介值法,就是最有力的證明。

如果沒(méi)有建立不容商榷的原則和穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系,也沒(méi)有強(qiáng)有力的管理來(lái)保持和保護(hù)差異化,那么,可復(fù)制的差異化就會(huì)衰退,甚至蕩然無(wú)存。諾基亞就是一個(gè)令人警醒的例子。它在統(tǒng)治市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十幾年后,僅一年時(shí)間就把市場(chǎng)地位拱手讓給了蘋(píng)果、谷歌和RIM公司。

研究表明,圍繞最鮮明的差異化而制定的最簡(jiǎn)單戰(zhàn)略,讓公司不僅在客戶(hù)方面獲得隱性?xún)?yōu)勢(shì),在內(nèi)部一線員工方面也獲得隱性?xún)?yōu)勢(shì)。當(dāng)公司員工深刻理解差異化的來(lái)源,他們就會(huì)快速有效地朝著同一個(gè)方向前進(jìn),并不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)商業(yè)模式。而且,他們會(huì)持續(xù)取得非凡的績(jī)效。

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隨機(jī)讀管理故事:《奧巴馬鄰居賣(mài)房的啟示》
美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬上任后不久,就離開(kāi)芝加哥老家,偕妻子米歇爾和兩個(gè)女兒入住白宮。面對(duì)多家媒體的采訪,奧巴馬深情地表示,他非常喜歡位于芝加哥海德公園的老房子,等任期滿(mǎn)了之后,他還會(huì)帶著家人回去居住的。這個(gè)消息可讓比爾高興壞了,因?yàn)樗菉W巴馬的老鄰居。


幾年前,比爾曾經(jīng)和人打賭,他信誓旦旦地說(shuō)自己到了2010年,一定會(huì)成為百萬(wàn)富翁,眼看期限只剩1年了,他的目標(biāo)還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)?,F(xiàn)在,機(jī)會(huì)終于來(lái)了。他的房子因奧巴馬而身價(jià)百倍。能和全世界最著名的人物之一——美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬做鄰居,這是多么難得的事情呀!因此,他滿(mǎn)懷希望地將自己的房子交給中介公司出售。

 

 

為了推銷(xiāo)自己的房子,比爾還特意建了一個(gè)網(wǎng)站,全方位介紹他的住宅:這幢豪宅擁有17個(gè)房間,近600平米,非常實(shí)用舒適。更重要的是,奧巴馬曾經(jīng)多次來(lái)此做客,還在他家的壁爐前拍過(guò)一個(gè)競(jìng)選廣告。這是一棟已經(jīng)被載入史冊(cè)的房子!比爾相信,有了這些賣(mài)點(diǎn),他的房子一定能賣(mài)出300萬(wàn)美元以上的高價(jià)。

不出所料,這個(gè)網(wǎng)站很快就有幾十萬(wàn)人點(diǎn)擊瀏覽,然而,讓比爾大跌眼鏡的是,關(guān)注房子的人雖多,但沒(méi)有一個(gè)人愿意購(gòu)買(mǎi)。到底是什么原因讓買(mǎi)家們望房卻步呢?

 

為了弄明白究竟是怎么回事,比爾仔細(xì)地查看了網(wǎng)站上的留言。原來(lái),大家擔(dān)心買(mǎi)了他的房子之后,就會(huì)生活在嚴(yán)密的監(jiān)控之下。是呀,奧巴馬和他的妻女雖然都去了白宮,但這里依然有多名特工在保護(hù)奧巴馬的其他家人,附近的公共場(chǎng)合也都被密集的攝像頭所覆蓋。只要出了家門(mén),隱私權(quán)就很難得到保護(hù)。

更要命的是,等奧巴馬屆滿(mǎn)回來(lái)之后,各路記者肯定會(huì)蜂擁而至。那時(shí),鄰居們的生活必將受到更嚴(yán)重的干擾。到那時(shí),每天出入這里,恐怕都將受到保安和特工像對(duì)待犯人那樣的檢查和盤(pán)問(wèn)。這樣的居住環(huán)境,跟在監(jiān)獄又有什么區(qū)別呢?就連朋友們,估計(jì)也會(huì)因?yàn)榕侣闊┒桓疑祥T(mén)了!

 

就這樣,過(guò)了1年多,房子依然沒(méi)賣(mài)出去。比爾非常心焦,他此前向家人承諾過(guò),房子賣(mài)出后就全家一起去度假,但一直到現(xiàn)在還不能兌現(xiàn)諾言。他和朋友打的賭也眼看就要輸了,正在這時(shí),一個(gè)叫丹尼爾的年輕人找到了他。丹尼爾告訴比爾想買(mǎi)房的原因,他和奧巴馬一樣,都有黑人血統(tǒng)。奧巴馬是他的偶像,不過(guò),他還從未和奧巴馬握過(guò)手。如果他買(mǎi)下這里,就有機(jī)會(huì)見(jiàn)到總統(tǒng)了。

房子終于有買(mǎi)主了,比爾激動(dòng)得差點(diǎn)掉淚。雖然丹尼爾非常愿意買(mǎi)比爾的房子,但問(wèn)題是,他支付不起太多的錢(qián)。比爾好不容易遇到一個(gè)買(mǎi)主,當(dāng)然不愿輕易放過(guò),他作出了很大的讓步,最后,兩人簽下了如下協(xié)議:丹尼爾首付30萬(wàn)美元,然后每月再付30萬(wàn),5個(gè)月內(nèi)共付清140萬(wàn)美元。房子則在首付款付清后,歸丹尼爾所有。

 

比爾很高興,雖然房子的最終售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初他期望的300萬(wàn),但20多年前,他買(mǎi)下此房時(shí),只花了幾萬(wàn)美元,因此還是賺了。何況,上了年紀(jì)的他早想落葉歸根,搬回鄉(xiāng)下的農(nóng)莊了。

拿到首付款后,比爾給丹尼爾留下了自己的賬號(hào),然后帶著家人出去旅游了。出發(fā)那天,他得知丹尼爾將房子抵押給銀行,貸了一筆款。等半個(gè)多月后回來(lái),比爾發(fā)現(xiàn)丹尼爾竟將這棟豪宅改造成了幼兒園。原來(lái),丹尼爾本來(lái)就是一家幼兒園的園長(zhǎng),因此,在這里辦個(gè)幼兒園不是難事。

 

當(dāng)房子的用途從居住改為幼兒園之后,那些過(guò)于嚴(yán)密的監(jiān)控就顯得很有必要。這個(gè)毗鄰?qiáng)W巴馬老宅的幼兒園,成了全美最安全的幼兒園。不少富豪都愿意把孩子送到這里來(lái)。

為了給幼兒園做推廣,丹尼爾還聯(lián)系到了不少名人來(lái)給園里的孩子們上課。這些名人中有不少是黑人明星,他們?yōu)閵W巴馬感到驕傲,也為能給奧巴馬隔壁的幼兒園講課而激動(dòng),再加上這里是記者們時(shí)刻關(guān)注的地方,來(lái)這里與孩子們交流,自然能增加曝光率,因此,名人們都很樂(lè)意接受丹尼爾的邀請(qǐng)。

 

第一個(gè)月,丹尼爾用收到的首期學(xué)費(fèi)輕松地支付了比爾30萬(wàn)。幼兒園開(kāi)張兩個(gè)月后,奧巴馬抽空回老家轉(zhuǎn)了一圈,順便看望了一下他的新鄰居們,這一下,丹尼爾幼兒園更加有名。越來(lái)越多的名人主動(dòng)表示愿意無(wú)償來(lái)與孩子們交流。更有很多家長(zhǎng)打電話,想讓自己的孩子來(lái)此受教育,為此多付幾倍的學(xué)費(fèi)他們也樂(lè)意。

很多廣告商也開(kāi)始爭(zhēng)先恐后地聯(lián)系丹尼爾,他們想在幼兒園的外墻上做廣告,這里的曝光率實(shí)在太高了,不做廣告太可惜了。為此,丹尼爾打算進(jìn)行一次拍賣(mài)廣告墻的活動(dòng)。想來(lái)參加競(jìng)標(biāo)的品牌很多,但像煙、零食、酒這樣的廣告,無(wú)論出多少錢(qián),丹尼爾都不允許他們參加競(jìng)標(biāo)。

 

5個(gè)月后,比爾就收齊了140萬(wàn)美元的房款,終于在2010年年末如愿以?xún)數(shù)爻闪税偃f(wàn)富翁。不過(guò),比爾明白,這場(chǎng)交易中,最大的贏家并不是自己,而是奧巴馬的新鄰居——幼兒園園長(zhǎng)丹尼爾。

 

啟示:高度決定了深度與遠(yuǎn)度!我們每天都能有機(jī)會(huì)觸摸到丹尼爾那種商業(yè)機(jī)會(huì),可惜,我們?nèi)鄙倜翡J的眼光與果敢,放任那些商機(jī)擦身而過(guò),追悔莫及!不要一味羨慕別人的財(cái)富,機(jī)會(huì)取決于自己平日的觀察和不斷學(xué)習(xí)的商業(yè)知識(shí)!

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