在邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論中，差異化是公司最重要的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇，也是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。金昌為和莫博涅的藍(lán)海戰(zhàn)略理論也認(rèn)為差異化是價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)重要因素?？梢哉f，公司最寶貴的資產(chǎn)，就是其最強(qiáng)大業(yè)務(wù)中的最強(qiáng)大的差異化來源。然而，大多數(shù)公司的管理層很少討論差異化來源，對(duì)于這些差異化來源更是莫衷一是。

一些非常成功的公司都有少數(shù)鮮明且穩(wěn)健的差異化來源，并根據(jù)這些差異化來源來制定自己的策略，這些差異化來源自成體系且相互強(qiáng)化。舉例來說，耐克公司的差異化來源在于品牌實(shí)力，公司與頂尖運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，以及注重性能的卓越產(chǎn)品設(shè)計(jì);蘋果公司的差異化來源則包括開發(fā)易用軟件的強(qiáng)大能力，iTunes整合系統(tǒng)，以及簡(jiǎn)潔的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線。

如何辨別自己有哪些差異化來源可以構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢?不妨分析公司最近實(shí)施的20項(xiàng)投資和計(jì)劃，看看他們有什么共性，這些共性很可能就是差異化來源。甄別這些差異化來源是，可以問自己五個(gè)問題：1、它們真的與眾不同嗎?2、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有可比性嗎?3、與你提供給核心客戶的服務(wù)相關(guān)嗎?4、他們相互加強(qiáng)嗎?5、被各級(jí)員工清楚理解嗎?

公司對(duì)自身模式和成功來源認(rèn)識(shí)得越準(zhǔn)確，就越能準(zhǔn)確地將創(chuàng)新資源投入到面臨威脅最大和變革需求最大的領(lǐng)域。公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的最佳途徑，通常是在新的領(lǐng)域復(fù)制自己最強(qiáng)大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，差異化來源轉(zhuǎn)化為人人都能理解和遵循的慣例、行為和活動(dòng)體系。如果公司能夠建立穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系，使自己不斷適應(yīng)變化，強(qiáng)大的差異化就能創(chuàng)造最持久的利潤(rùn)。

首先，要求將差異化轉(zhuǎn)化為幾條簡(jiǎn)單的、不容商榷的原則，讓所有人能夠有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。共同的觀點(diǎn)、核心的信念，以及共同的語言，有助于增強(qiáng)每個(gè)人的溝通能力，培養(yǎng)自我組織，從而減少層級(jí)和工作移交次數(shù)，縮短溝通線路。所有這一切都有助于提高企業(yè)的效率，也就意味著你能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把握更多的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并在單位時(shí)間內(nèi)取得更多的成果。

其次，要建立穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系。隨著市場(chǎng)的變化，成功的公司還必須能夠快速學(xué)習(xí)，并適應(yīng)新的形勢(shì)。雖然建立不容商榷的原則，但如果沒有建立穩(wěn)健的學(xué)習(xí)體系，來適應(yīng)新形勢(shì)的變化以保護(hù)其差異化，可復(fù)制的差異化就會(huì)衰退。諾基亞就是一個(gè)令人警醒的例子，它在統(tǒng)治市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十幾年后，短短時(shí)間就把市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位讓給了蘋果、谷歌和RIM等公司。

總之，圍繞最鮮明的差異化而制定的最簡(jiǎn)單戰(zhàn)略，讓公司不僅在客戶方面獲得隱性優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部一線員工方面也獲得隱性優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司員工深刻理解差異化的來源，他們就會(huì)快速有效地朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，并不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)商業(yè)模式，而且他們會(huì)持續(xù)取得非凡的績(jī)效。