當(dāng)安踏憑借2011年上半年44.5億元營收超越李寧后，匹克集團(tuán)董事長許景南陷入了深思。

許景南一度認(rèn)為，李寧不僅是阻擊耐克、阿迪達(dá)斯的本土領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，而且還是自己最值得研究的競爭對手。但現(xiàn)在看來，國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者易位是個(gè)常態(tài)。匹克會是新領(lǐng)導(dǎo)者安踏的競爭者嗎？

今年上半年，匹克的營業(yè)額和利潤分別同比上升了24.7%和32%，門店數(shù)凈增395間，達(dá)到7619間的規(guī)模。這家過去一直以籃球?yàn)榱⑸碇镜捏w育用品公司，正在向?qū)κ至脸鲎约盒袠I(yè)細(xì)分者的“肌肉”。

比安踏更晚登陸資本市場的匹克，要挑戰(zhàn)前者剛剛拿到的市場地位，需要有更深遠(yuǎn)的商略。然而，無論是國際還是國內(nèi)體育品牌的競爭，已到短兵對接時(shí)期，任何一招不慎，都可能招致敗局。

許景南如何避免李寧式的錯(cuò)誤？如何繼續(xù)堅(jiān)守專業(yè)戰(zhàn)略？如何尋求未來對李寧、安踏的反超，甚至與耐克、阿迪達(dá)斯正面過招？
 

勞動力優(yōu)勢只剩5年

《經(jīng)理人》：包括體育用品行業(yè)在內(nèi)的“中國制造”，目前最棘手的問題是高通脹帶來的成本壓力。匹克為什么今年非但不控制規(guī)模，反而投資10億在山東菏澤興建第四個(gè)產(chǎn)業(yè)基地？

許景南：首先，投資山東菏澤是匹克在2009年香港上市前的既定計(jì)劃。其次，我們北上投資也是出于成本戰(zhàn)略考慮。為什么？我們和其他沿海制造企業(yè)一樣，都遇到高通脹帶來的成本壓力，這種壓力主要集中在原材料和勞動力兩大成本上。當(dāng)務(wù)之急是需要解決勞動力問題。包括兩個(gè)方面，一是勞動力從哪里來？二是勞動力價(jià)格如何維系？

目前，沿海企業(yè)勞動力流轉(zhuǎn)頻繁和價(jià)格偏高，對于大部分轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說，要過這一關(guān)很難。怎么辦？搬廠。搬到哪里？一條路是北上，一條路是西部。最后我們選擇了山東菏澤。因?yàn)橄啾任鞑康膭趧恿眲⊥饬?，山東菏澤不僅是人口大市，而且勞動力外流較少，更重要的是，當(dāng)?shù)氐膭趧恿r(jià)格比廣東、福建要低500～1000元/月。

但北上山東菏澤只是匹克的權(quán)宜之計(jì)。這是匹克搭上的最后一班廉價(jià)勞動力班車。這趟班車的維系時(shí)間也就在5年之內(nèi)。之后，勞動力成本問題會再次擺在我們面前。到時(shí)，我們的唯一出路只能是將訂單外流到印尼、老撾這些東盟國家。

安踏替代李寧，或者誰再替代安踏，這些都不重要，關(guān)鍵是看我們這些本土體育用品企業(yè)產(chǎn)業(yè)模式是怎么樣的？如果我們還是依靠自己投資、自己制造產(chǎn)品，永遠(yuǎn)居于產(chǎn)業(yè)鏈的最底層。我們現(xiàn)在的業(yè)績，主要是靠人口紅利，不是品牌價(jià)值來成就的。我們的產(chǎn)業(yè)模式應(yīng)該是耐克和阿迪達(dá)斯的模式，就是告別制造，轉(zhuǎn)到品牌授權(quán)、設(shè)計(jì)與服務(wù)等更高的產(chǎn)業(yè)鏈上，才能從本質(zhì)上規(guī)避勞動力成本問題。

《經(jīng)理人》：為什么在這輪通脹中，不論是耐克、阿迪達(dá)斯，還是本土體育運(yùn)動品牌，不僅沒有集體漲價(jià)，反而加大打折力度？是產(chǎn)能過剩，還是迫于市場競爭的選擇？

許景南：誰愿意把自己辛苦生產(chǎn)出來的產(chǎn)品拿到市場上去打折？這是我們這個(gè)行業(yè)的困惑。不僅是現(xiàn)在，過去也存在，只是今年更甚。原因是什么？一是政策環(huán)境變化，二是中外體育運(yùn)動品牌的產(chǎn)業(yè)模式所致。

宏觀調(diào)控壓縮流動性后，消費(fèi)者信心就會降低，他們會和廠家博弈，等商品跌價(jià)。廠家方面，始于2010年底的消費(fèi)需求增加后，大多數(shù)廠家都在產(chǎn)能上進(jìn)行擴(kuò)充，導(dǎo)致在今年面臨去庫存化問題，最好的辦法就是降價(jià)。

在中國不設(shè)制造工廠的耐克、阿迪達(dá)斯為什么也會加入打折行列？這是因?yàn)樗鼈円环矫嫘枰^續(xù)在不同消費(fèi)層面上加大市場占份額，另一方面它們有能力打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)閾碛杏唵螜?quán)，它們不會顧及制造商的成本，這家不做就換另一家。這種持續(xù)的打折戰(zhàn)后，最受傷的一定是本土品牌。事實(shí)是，李寧、安踏、特步都出現(xiàn)了訂單放緩。

匹克怎么辦？我們的策略是“先增后緩”，將明年第二季度的訂單，由前一季度的增長20.2%降至增長9.5%。一方面是給經(jīng)銷商減負(fù)，另一方面控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，由高速增長轉(zhuǎn)變成穩(wěn)健增長，根據(jù)明年實(shí)際情況再定奪。
 

反向國際化

《經(jīng)理人》：匹克上半年以22.6億元在籃球裝備細(xì)分市場上占據(jù)第一，雖然業(yè)績排名上力壓中國動向，卻仍居安踏、李寧、361度、特步之后。這些前后夾攻者都屬于全體育用品品牌，匹克是否因此會改變行業(yè)細(xì)分者的品牌定位？

許景南：企業(yè)的資源總是有限的。李寧創(chuàng)業(yè)的時(shí)候目標(biāo)很明確，就是做體操相關(guān)的產(chǎn)品，現(xiàn)在企業(yè)大了以后，覆蓋到幾乎全體育產(chǎn)品線上。問題是，每個(gè)項(xiàng)目的資源都有充分準(zhǔn)備和實(shí)力嗎？

我們希望提到匹克就等同于籃球，提到籃球就想到匹克。實(shí)踐證明我們做到了。我們用了20多年的時(shí)間對生產(chǎn)、技術(shù)、營銷、品牌、國際化等等進(jìn)行積累。我們的成果是，不僅成為FIBA全球戰(zhàn)略合作伙伴，而且擁有15個(gè)NBA巨星代言人。但是我認(rèn)為還不夠，因?yàn)橛懈偁幷撸@是我們繼續(xù)要把籃球概念發(fā)展下去的企業(yè)動力。

另外，我們在國際化路線上打的就是籃球牌。如果我們放棄專業(yè)細(xì)分的定位，轉(zhuǎn)而成為全體育產(chǎn)品的制造，雖然可以加快速度，搶安踏、李寧的份額，但匹克也就放棄了前20年的家底，成為一個(gè)概念模糊的品牌。如果說排名，我在乎的是籃球裝備上的排名，我們的占有率第一，達(dá)17%。

《經(jīng)理人》：匹克的籃球化品牌發(fā)展，實(shí)施的是一種反向國際化戰(zhàn)略，就是先在美國投入營銷資源，而后在包括中國在內(nèi)的全球市場進(jìn)行行銷?，F(xiàn)在看，這種全球化戰(zhàn)略有什么得失？

許景南：先說“得”。匹克的國際化戰(zhàn)略是20年前就已定下來的，在這20年里，我們做了充分的準(zhǔn)備工作，包括品牌名稱由“豐登牌”改成“匹克”，構(gòu)建國際化的管理體系。

2011年上半年，匹克的海外銷售額同比增長20.2%，占到匹克總銷售收入的10.3%，這個(gè)成績與國內(nèi)同行相比，是處于絕對優(yōu)勢的。

再說“失”，由于匹克此前的精力主要在籃球，而全球籃球中心是在美國，因此我們把注意力用在NBA上，延緩了國內(nèi)的品牌發(fā)展速度。但這種所謂的“失”反過來又是一種“得”。正是我們在美國就“匹克”品牌的注冊，通過上訴、被駁回、再上訴等不懈努力，匹克才進(jìn)入了NBA殿堂，并成為全球籃球裝備的核心品牌之一。

回頭看一下本土體育品牌，雖然墻內(nèi)香，卻墻外不香。李寧換標(biāo)為什么？就是為了在美國注冊后進(jìn)行國際化，但反而在國內(nèi)前途未卜。相比之下，我們第一步是做到墻外香，和本土品牌形成錯(cuò)位的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在看來，我們裹挾NBA元素進(jìn)取美國以外的市場，反而體現(xiàn)出一種戰(zhàn)略價(jià)值。

匹克未來到底能在美國市場上賺到多少錢，這不重要。因?yàn)槠タ说哪繕?biāo)是通過美國市場帶動全球，效益不是在美國市場能有多少回報(bào)，而是要產(chǎn)生輻射效應(yīng)。換句話說，如果沒有在美國市場的投資，中國市場每年的增長和盈利也許就難以保證；而如果沒有在NBA的品牌布局，匹克的高端、專業(yè)的品牌形象也不會如此打入人心。

謀求資本市場態(tài)度

《經(jīng)理人》：匹克不僅品牌國際化，而且要資本國際化，因此匹克最終將上市放在香港，但2009年上市當(dāng)日即跌破發(fā)行價(jià)。另外，今年中期財(cái)報(bào)顯示，營業(yè)額和毛利潤分別較去年同期上升，但此后匹克股價(jià)還是持續(xù)下跌，市值蒸發(fā)逾23億港元。為什么匹克不受香港資本市場熱捧？下一步應(yīng)該怎么辦？

許景南：我們的確可以選擇在本土上市，可能我們的股票會比香港表現(xiàn)更好，但是我們的戰(zhàn)略是品牌國際化，因此資本國際化就一定是我們必然的選擇。

我們遇到最大問題就是，籃球在香港不是群眾性項(xiàng)目，投資者對籃球缺乏了解，因此他們對于匹克的專業(yè)籃球戰(zhàn)略還有待認(rèn)知。資本市場的冷遇與我們的業(yè)績正好相反。我們的中期財(cái)報(bào)顯示，上半年毛利達(dá)到9億元人民幣，與去年同期相比增長32.0%，而且上半年還有1.3億元的現(xiàn)金進(jìn)賬，目前匹克手里的現(xiàn)金達(dá)到26億元。我們的發(fā)展是良性的。

投資我們的紅杉資本、聯(lián)想投資、建銀國際三家PE，目前沒有計(jì)劃退出，仍然看好我們的成長性。因此，我們?nèi)匀黄诖Y本市場的態(tài)度轉(zhuǎn)變。

今年我們給市場的利好消息是，要建立多個(gè)研發(fā)基地和生產(chǎn)基地，包括北京2000萬元的研發(fā)基地，將按計(jì)劃投資約人民幣8000萬元的福建和江西的兩個(gè)生產(chǎn)基地，以及山東菏澤生產(chǎn)基地的10億元建設(shè)規(guī)劃。我相信，隨著這些工廠的建成投產(chǎn)，將提升我們在細(xì)分市場的實(shí)力，投資市場將開始關(guān)注匹克的作為。

《經(jīng)理人》：匹克上市后，首先是將1308.5萬股股票授予400多名員工，這種把員工變成股東的方式，一改匹克的家族企業(yè)形象。那么匹克內(nèi)部如何處理家族企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)管理之間的矛盾？

許景南：首先，目前的股權(quán)激勵只涉及到基層主管以上，不可能全員推動，公司希望激勵這些骨干能更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)智慧。

上市后，我們的管理定位是“資本家族化、管理市場化”。除家族成員持有股權(quán)外，在管理上放開。我現(xiàn)在正在思考的問題是，企業(yè)的管理目標(biāo)、企業(yè)規(guī)模與每個(gè)發(fā)展階段如何匹配、企業(yè)的績效體系怎么與組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展相匹配？也就是說，什么樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)才算最適合企業(yè)的結(jié)構(gòu)？

過去匹克的內(nèi)部模式是山頭式的，A部門的員工到B部門辦事情，得先找到B的主管，溝通成本太高?，F(xiàn)在我們正在倡導(dǎo)建立一些項(xiàng)目小組，這些小組能夠使得“各自為政”、“相互割裂”的部門直接聯(lián)系起來。