十年來，我們對全球競爭、國際聯(lián)盟和跨國管理所做的研究，使我們與美國、歐洲和日本的高層管理者有了密切的接觸。當我們嘗試揭示一家企業(yè)在全球市場上成功和失敗的原因時，我們越來越相信，西方企業(yè)和遠東企業(yè)的管理者在經(jīng)營中持有的競爭戰(zhàn)略思想常常截然不同。我們認為，認識這些差異或許有助于解釋競爭大戰(zhàn)中的行為和結果，并且可以在傳統(tǒng)解釋的基礎上，補充解釋日本崛起和西方衰落的原因。

我們首先詳細描繪了參與調(diào)查的管理者沒有明言的戰(zhàn)略模式，然后選擇了一些競爭戰(zhàn)役，記錄了這些戰(zhàn)役的來龍去脈。接著，我們在戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和最高管理層的作用等方面收集證據(jù)，以證明在這些方面的確存在不同的觀點。

兩種不同的戰(zhàn)略模式果然浮現(xiàn)了出來：一種是大部分西方管理者都認可的模式，其核心是如何維持戰(zhàn)略的一致性，而另一種模式的核心則是如何最大限度地利用資源。這兩種模式并不相互排斥，但是它們的重點卻截然不同，而這個重點對競爭戰(zhàn)役隨著時間的推移將如何發(fā)展有深遠的影響。

這兩種戰(zhàn)略模式都承認，資源有限而環(huán)境多變給競爭帶來了難題。但是，第一種模式強調(diào)的是“削減”企業(yè)的抱負以適應可獲得的資源，而第二種模式強調(diào)的則是最大限度地利用資源去實現(xiàn)看似不可能達到的目標。

兩種戰(zhàn)略模式都承認，相對競爭優(yōu)勢決定了相對的贏利能力。第一種模式強調(diào)尋找內(nèi)在和固有的可持續(xù)優(yōu)勢，第二種模式強調(diào)加快組織的學習過程，從而比競爭對手更快地建立新的優(yōu)勢。

這兩種戰(zhàn)略模式都承認，同比自己更強的競爭者較量是有困難的。但是，第一種戰(zhàn)略模式把競爭方向指向了對縫隙市場的尋找（或者是簡單地讓企業(yè)避開老牌的競爭強敵），而第二種戰(zhàn)略模式卻引導企業(yè)去探索新的游戲規(guī)則，讓老牌競爭對手的優(yōu)勢失去用武之地。

這兩種戰(zhàn)略模式都承認，平衡組織的活動范圍能降低風險。第一種模式的重點在業(yè)務組合上，管理者們試圖通過經(jīng)營一些產(chǎn)生現(xiàn)金和消耗現(xiàn)金的業(yè)務來達到平衡性，以降低財務風險；而第二種模式的重點則是優(yōu)勢的組合，管理者們力圖發(fā)展一些影響范圍足夠廣泛且兼顧了平衡性的優(yōu)勢，以降低競爭風險。

這兩種戰(zhàn)略模式都認為有必要對組織進行分解，使最高管理層能夠區(qū)別對待不同計劃單元的投資需求。在第一種模式中，資源被分配到產(chǎn)品－市場單元，單元之間的相關性由產(chǎn)品、銷售渠道和客戶的相同程度來確定。最高管理層假定每一項業(yè)務都擁有成功實施戰(zhàn)略所需要的所有關鍵技能。在第二種模式中，投資不僅是按照產(chǎn)品－市場單元來分配，還要按照核心能力（例如微處理器控制或電子成像）來分配。最高管理層通過追蹤所有業(yè)務的投資，努力確保單個戰(zhàn)略單元的計劃不會因為放任自流而阻礙未來的發(fā)展。

兩種模式都承認，整個組織的所有層級要保持行動一致。在第一種模式中，公司和事業(yè)部的一致，在很大程度上是財務目標的一致。而事業(yè)部及其職能部門的一致，則主要靠嚴格規(guī)定實現(xiàn)戰(zhàn)略所采取的手段來實現(xiàn)，也就是建立標準的操作流程、定義所服務的市場、堅持行業(yè)慣例。在第二種模式中，公司和事業(yè)部之間的一致性來自雙方都忠誠于一個特定的戰(zhàn)略意圖，而事業(yè)部與其職能部門之間的一致性則來自公司挑戰(zhàn)和對中期目標的忠誠，公司鼓勵下面的員工發(fā)明新的方法去完成這些目標。

——摘編自《戰(zhàn)略意圖》，哈佛《商業(yè)評論》2005年8月號