向日葵、豌豆射手、堅(jiān)果墻還有讀報(bào)僵尸，這款“植物大戰(zhàn)僵尸”的游戲，在2009年起售的9天內(nèi)，通過(guò)iPhone下載量超過(guò)30萬(wàn)次，其推出者寶開公司獲利超過(guò)100萬(wàn)美元，創(chuàng)造了蘋果應(yīng)用商店的銷售紀(jì)錄。

　　這家自稱“慢公司”的游戲企業(yè)通常會(huì)集中力量，花幾年時(shí)間，開發(fā)一款高質(zhì)量游戲，推向市場(chǎng)。游戲正式上線前，由內(nèi)部至少30名員工進(jìn)行內(nèi)測(cè)，如果通不過(guò)，就取消上線。盡管如此，去年寶開公司收入超過(guò)1億美元。

　　為未來(lái)的“快”積蓄能量

　　這種慢公司的模式，在互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)類創(chuàng)業(yè)企業(yè)中或許算是另類。大家熟知的Facebook、Zynga、Groupon、優(yōu)酷、360等，都是找到了捷徑，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)規(guī)模和收入的快速增長(zhǎng)，奠定了行業(yè)的地位，成為業(yè)內(nèi)矚目的新星，被稱為快公司。

　　也有這樣一批公司，如寶開公司一樣，恪守企業(yè)成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的最基本邏輯，用心體驗(yàn)消費(fèi)者的需求，悉心打造每一個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)，而非追求急速擴(kuò)張。

　　這類企業(yè)同“快公司”的最大不同之處，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授余穎對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，是它看似規(guī)模不大速度不快，卻能保證業(yè)績(jī)持續(xù)性地穩(wěn)健增長(zhǎng)；在戰(zhàn)略上，它們更加專注于某個(gè)領(lǐng)域；在品牌營(yíng)銷上，它們不做短平快市場(chǎng)炒作和概念炒作；在企業(yè)文化上，它們注重沉淀，樸實(shí)無(wú)華。

　　因此，這些公司看起來(lái)的“慢”，可能是快速發(fā)展的必然前奏。就像毛竹，在最初5年里，幾乎觀察不到它的生長(zhǎng)，但此后5個(gè)星期內(nèi)能長(zhǎng)到90英尺的高度，依賴的是其前5年一直在悄悄地壯大的、長(zhǎng)達(dá)幾英里的根系。

　　也有相對(duì)成熟的發(fā)展快速的公司，會(huì)逐漸偏離原有的核心特質(zhì)，被過(guò)度商品化，需要變成“慢公司”。2008年1月，星巴克也陷入擴(kuò)張過(guò)快導(dǎo)致的困局：美國(guó)門店增長(zhǎng)遭遇瓶頸，客流量不斷下降。星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨回歸后，放慢服務(wù)速度，全力以赴提升用戶體驗(yàn)。比如，店員不能同一時(shí)間制作兩杯以上飲品；要為每一杯咖啡單獨(dú)蒸牛奶；每次用完咖啡磨具都要清洗等。提升質(zhì)量和服務(wù)比速度快慢更重要的理念，將星巴克從最深的危機(jī)中拯救出來(lái)。

　　而當(dāng)中國(guó)用短短幾十年走完西方國(guó)家?guī)装倌甑陌l(fā)展歷程之后，在喧囂、浮躁的快公司時(shí)代，“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”等理論流行時(shí)，也有的公司為了求快，想要盡量消滅過(guò)程直達(dá)結(jié)果。

　　于是他們復(fù)制一個(gè)看上去奇巧無(wú)比的商業(yè)模式、找到錢融資、IPO上市，所有的東西都在VC、PE的推動(dòng)下，圍繞上市來(lái)做。很多創(chuàng)業(yè)板上市前標(biāo)榜“高成長(zhǎng)”的企業(yè)，上市后問(wèn)題層出不窮，實(shí)際發(fā)展速度不僅低于預(yù)期，更有企業(yè)虧損連連，讓投資者叫苦不迭。

　　華爾街也有這樣反自然的要求“季季麥子黃”的例子。按常理說(shuō)麥子秋天黃，是有自然周期的。但有的華爾街公司會(huì)通過(guò)一些外在資本的方式，甚至一些超出了法律規(guī)定界限的手段，刺激企業(yè)的增長(zhǎng)速度。當(dāng)公司被一種不合乎它們行業(yè)規(guī)律的游戲規(guī)則控制了以后就會(huì)出問(wèn)題。2008年開始的金融危機(jī)可以說(shuō)就緣于對(duì)快速利潤(rùn)增長(zhǎng)追求的“失控”。

　　余穎認(rèn)為，在一些行業(yè)里，快可以讓企業(yè)先發(fā)制人，但也可能使得企業(yè)欲速則不達(dá)，讓企業(yè)失去平衡。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，慢公司往往更加長(zhǎng)久，歐美許多家族企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模不是很大，但是長(zhǎng)期以來(lái)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度卻非常高。

　　當(dāng)然慢公司也存在很大的挑戰(zhàn)。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系副教授羅殿軍認(rèn)為，其在修煉內(nèi)功、謹(jǐn)慎追逐機(jī)會(huì)、看重可持續(xù)發(fā)展的不斷積累，需要能忍受多年的冷板凳。能在行業(yè)的熱鬧而喧囂中保持冷靜和堅(jiān)持，這是對(duì)人性貪婪和延遲滿足感的巨大挑戰(zhàn)。

　　“需要在速度和品質(zhì)之間找到平衡點(diǎn)。”羅殿軍說(shuō)，關(guān)鍵是找到適合自己的業(yè)務(wù)模式和路徑，把握企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律，看企業(yè)是否有核心能力，是否有未來(lái)的贏利能力，是否有很強(qiáng)的成長(zhǎng)性。