（1）  決策體系健全。
這也就是要求按照企業(yè)組織運行過程中所要制定的決策，按照問題、時間和責(zé)任人這三個方面，梳理成一個三維立體結(jié)構(gòu)體系，并予以明確的界定，以保證每一個決策，都有具體的責(zé)任人，在最恰當(dāng)?shù)臅r間組織制定。
（2）  價值目標明確。
這就是要求明確界定企業(yè)所尋求的價值和實現(xiàn)價值的總體措施，為企業(yè)發(fā)展確定總體目標和總體戰(zhàn)略，并且保持相對穩(wěn)定。只有這樣才能保證具體事務(wù)性決策過程中的目標選擇和措施選擇，能準確地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展總體目標和總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。這個總體目標和總體戰(zhàn)略，在企業(yè)決策體系中所起的就是串連的作用。如果把企業(yè)組織運行比作一串佛珠，總體目標和總體戰(zhàn)略，也就是把這串佛珠串起來的經(jīng)線。
（3）  信息收集全面。
制定決策不能當(dāng)算命先生，必須在全面準確地收集決策信息基礎(chǔ)上，設(shè)計決策方案后，論證選擇。決策的過程也就是對涉及到?jīng)Q策問題的信息進行辨別和運用，并在找到內(nèi)在邏輯聯(lián)系之后進行選擇的過程。沒有決策信息的全面收集，也就沒有信息的辨別和運用，決策的優(yōu)化選擇也就成了空話。
（4）  方法論證科學(xué)。
這就是在企業(yè)所尋求和目標與所面對的實際之間，找到穩(wěn)定而必然的聯(lián)系。然后再通過確立穩(wěn)定而必然的聯(lián)系來尋找機遇、辯識機遇、選擇機遇、抓住機遇。沒有科學(xué)方法的選擇應(yīng)用，在企業(yè)所尋求和目標與所面對的實際之間，梳理出穩(wěn)定而必然的聯(lián)系，也就不可能。所認定的機會，也就不一定是機會。被認定為不是機會的真正機會，相反被錯過。
（5）  下屬參與充分。
下屬員工是上司主管的績效伙伴，也是上司主管的戰(zhàn)友和同志。各級主管又是企業(yè)老板的績效伙伴、戰(zhàn)友和同志。讓下屬員工在決策制定過程中參與得越充分，就越能發(fā)掘發(fā)揮下屬員工的聰明才智。這一方面可起到集思廣益的作用，另一方面又通過決策參與而在滿足下屬員工善的欲望滿足的同時，起到激發(fā)下屬員工的積極性和創(chuàng)造性的作用。
（6）  避免情感用事。
高質(zhì)量的決策，直接是一種優(yōu)化選擇，它是建立在科學(xué)分析基礎(chǔ)上的。而情感則會讓人把已有意志目標，不辯大小，不辯根本與具體，固定地指向一個點之后無法再移動。被情感所困，不知隨著內(nèi)、外部實際的變化進行調(diào)整。所以，余世維博士講，成功的企業(yè)老板必須做“三冷”動物：“冷靜、冷酷、冷血”。企業(yè)決策只有超越情感的作用，絕對理性地分析判斷，才能確保決策的質(zhì)量，減少決策的失誤。
（7）  防止好惡獨斷。
任何一個人都有自己的好惡。但這種好惡與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系并不一定相對應(yīng)。所好的東西不一定能對企業(yè)發(fā)展起到推動作用，所惡的東西也不一定對企業(yè)發(fā)展有阻礙作用。憑好惡進行決策，把自己的一已之見的判斷，加給企業(yè)組織，也就必然造成決策質(zhì)量的降低。
（8）  多聽不同意見。
 企業(yè)決策人員，無論處于何種層次，自身的知識如何廣博，也必須聽取不同意見，并且通過一定方式尋求不同意見。不同意見就是一名鏡子，它能照出你自己意見的短處和缺陷。忽視不同意見，回避不同意見，也就失去了發(fā)現(xiàn)自己短處和缺陷的機會。這相對于一個企業(yè)而言，就很危險了。在危機掉入陷阱之前，主動回避，總比從陷阱里爬出來要容易得多。