后金融危機(jī)時(shí)代的全球市場(chǎng)陷入了長期失業(yè)和反貿(mào)易言論甚囂塵上的困境，一些觀察家也開始懷疑全球化的步伐是否需要暫停。然而跨國公司的切身體驗(yàn)卻迥然不同。在它們看來，全球化的步伐還不夠快。中國、印度、俄羅斯、巴西以及其他新興市場(chǎng)的消費(fèi)需求仍在不斷擴(kuò)大?？梢妴栴}并不在于全球化，而在于企業(yè)該如何回應(yīng)這一新的需求。

新模式：打破權(quán)衡的糾結(jié)

大多數(shù)公司的經(jīng)營組織還停留在市場(chǎng)主要依靠美國、歐洲和日本的舊工業(yè)世界時(shí)的狀態(tài)，這往往讓公司在制定全球戰(zhàn)略時(shí)，仍會(huì)考慮過去常面臨的權(quán)衡和限制。其中最為普遍也最為致命的，就是中心導(dǎo)向經(jīng)營模式和去中心化的本地響應(yīng)經(jīng)營模式之間的平衡取舍。大多數(shù)公司往往默認(rèn)這樣一個(gè)假設(shè)，即如果想要獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，想要在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一價(jià)值觀、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和品牌標(biāo)識(shí)，就必須將智力和創(chuàng)新能力集中在本國。公司必須讓其在世界各地的產(chǎn)品和服務(wù)都符合公司的統(tǒng)一理念去滿足新興市場(chǎng)的需求，而不是去嘗試滿足每一個(gè)新興市場(chǎng)之間參差多態(tài)細(xì)微差異。

然而，如果公司想在當(dāng)?shù)夭季址咒N系統(tǒng)，想要構(gòu)建快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈并降低新興市場(chǎng)的管理成本，就必須下放權(quán)力，同時(shí)將貼牌生產(chǎn)和產(chǎn)品線交付給外圍企業(yè)，接受各種可能截然不同的商業(yè)利益取舍：更多變的成本結(jié)構(gòu)、更低的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、更多樣和更不相關(guān)的產(chǎn)品線，以及更不一致的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

一些公司試圖采用嚴(yán)格的成本控制來管理這些權(quán)衡取舍。它們構(gòu)建起接受中央監(jiān)督的去中心化經(jīng)營模式，并通常以外包的方式來強(qiáng)化落實(shí)。但這只是權(quán)宜之計(jì)，并不是所謂的全球戰(zhàn)略，效果往往不甚理想。那些明顯取舍不當(dāng)?shù)目鐕髽I(yè)不知道：

是該繼續(xù)服務(wù)于本土的現(xiàn)有消費(fèi)者，還是轉(zhuǎn)戰(zhàn)服務(wù)于新興國家的新消費(fèi)者；

是去努力滿足富裕國家消費(fèi)者所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還是去為貧窮國家的消費(fèi)者提供其可以購買得起的“已經(jīng)足夠好”的產(chǎn)品；

是采取溢價(jià)策略還是折價(jià)策略；

怎樣吸引并留住資源和人才；

在從戰(zhàn)略角度上使用資源時(shí)，遵循典型的西方模式（即減少勞動(dòng)力，積累資本），還是聽取來自新興市場(chǎng)的見解（新興市場(chǎng)中的勞動(dòng)力價(jià)格低廉，但資本積累困難，因此值得投資組織大量的勞動(dòng)力來尋求增長）？

怎樣建立一個(gè)能夠兼顧發(fā)達(dá)國家既有優(yōu)勢(shì)和新興市場(chǎng)機(jī)遇的新型商業(yè)模式，不再疲于在去中心化和中心導(dǎo)向之間進(jìn)行權(quán)衡取舍？我們?cè)岢鲆粋€(gè)概念—沒有總部的全球公司結(jié)構(gòu)。取消原有的單一中心模式，在全球20個(gè)門戶國家設(shè)立核心“樞紐”。這20個(gè)門戶國家包括10個(gè)發(fā)達(dá)工業(yè)國家，即澳大利亞、加拿大、法國、德國、意大利、日本、荷蘭、西班牙、英國和美國，以及10個(gè)新興市場(chǎng)國家，即巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥、俄羅斯、南非、韓國、泰國和土耳其。

這種樞紐戰(zhàn)略能夠讓公司的產(chǎn)品和服務(wù)遍及全球各地，但它本身并不能解決全球化的平衡取舍問題。要想讓問題得以徹底解決，必須采用更全面的商業(yè)模式，包括：（1）在世界各地的樞紐提供定制產(chǎn)品和服務(wù)；（2）圍繞專有知識(shí)平臺(tái)和公司能力建設(shè)來聯(lián)合各業(yè)務(wù)單元；（3）開展經(jīng)營模式套利，以獲得成本效益、生產(chǎn)力和效率。

新全球商業(yè)模式三大支柱

一些公司已經(jīng)按照上述三大要素采取了相應(yīng)的實(shí)踐行動(dòng)。例如豐田汽車、萬豪國際酒店、麥當(dāng)勞、GE醫(yī)療集團(tuán)以及幾個(gè)全球性的移動(dòng)電話公司。在新的商業(yè)模式下，公司不再需要苦苦糾結(jié)于究竟是構(gòu)建中心導(dǎo)向的公司結(jié)構(gòu)還是去中心化的公司結(jié)構(gòu)，是服務(wù)當(dāng)前客戶還是未來客戶，是采取基于發(fā)達(dá)工業(yè)經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略還是基于新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略等問題。

我們以GE醫(yī)療集團(tuán)、麥當(dāng)勞以及中國和印度的移動(dòng)電話行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，分別對(duì)定制、能力和套利這三大新商業(yè)模式要素進(jìn)行闡述。有一點(diǎn)很重要，所有這些案例中的企業(yè)都成功地整合了這三大要素。只有在這種完整的商業(yè)模式下，公司才不需作出任何妥協(xié)就可以享有去中心化、中心導(dǎo)向以及外包所帶來的好處。

以定制參與本土競(jìng)爭(zhēng)  即以本土化競(jìng)爭(zhēng)的方式來提供產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著，公司必須考慮到不同地區(qū)客戶的特點(diǎn)、支付能力和文化親和力，滿足不同客戶的多樣化需求。采用中央集權(quán)結(jié)構(gòu)的公司往往很難實(shí)現(xiàn)“滿足多樣化需求”的目標(biāo)，即便能，代價(jià)也是非常巨大的。

是否有一種簡(jiǎn)單、連貫的方法可以用來為遍布全球五大洲的200多個(gè)國家的消費(fèi)者提供定制化服務(wù)呢？答案是肯定的，那就是構(gòu)建樞紐系統(tǒng)，公司僅需在最多20個(gè)門戶國家進(jìn)行定制就可以解決這一難題。只需有限的投資，就可以為來自世界各地、位于收入金字塔每一個(gè)層級(jí)的消費(fèi)者提供服務(wù)。這20個(gè)國家本身就擁有足夠的市場(chǎng)規(guī)模來提供必要的經(jīng)濟(jì)增長潛力，同時(shí)也擁有比較齊全的技能資源：產(chǎn)品制造商不僅可以物色到自己所需的、遵循可靠質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商和員工，還可以在本地找到現(xiàn)成的創(chuàng)新和研發(fā)設(shè)施。大多數(shù)門戶國家的物流發(fā)達(dá)，公共基礎(chǔ)設(shè)施完善，并融身于國際規(guī)則和貿(mào)易。每一個(gè)門戶國家的跨國公司都能獨(dú)立開展商業(yè)活動(dòng)，當(dāng)它們相互聯(lián)系起來時(shí)，就構(gòu)成了一個(gè)非常強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)然，很多公司所布局的樞紐并沒有達(dá)到20個(gè)，不同的行業(yè)對(duì)于門戶國家的選擇也不盡相同。對(duì)于大型跨國公司來說，減少樞紐布局的復(fù)雜性能夠大幅地減少管理費(fèi)用。例如，通過最大程度地削減管理層而只保留門戶國家所需要的管理層，管理費(fèi)用就可以得到大幅減少。

來看看GE醫(yī)療集團(tuán)的地域擴(kuò)張發(fā)展史。GE醫(yī)療集團(tuán)以一套采用尖端技術(shù)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品群逐漸成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，產(chǎn)品主要銷給西方富裕國家的大型醫(yī)院。20世紀(jì)90年代，盡管中國和印度對(duì)醫(yī)療的需求非常旺盛，但GE醫(yī)療集團(tuán)在這兩個(gè)市場(chǎng)上的銷量卻很小。分布于各個(gè)小城鎮(zhèn)和村莊中資金匱乏、技術(shù)含量低的醫(yī)院和診所根本無力購買和維護(hù)精密、昂貴的成像儀器，它們需要的是能夠提供基本功能并易于使用的低價(jià)成像儀器，還要便于攜帶，方便醫(yī)療工作者提供上門醫(yī)療服務(wù)。

從2002年開始，GE醫(yī)療集團(tuán)付出巨大努力來解決這一問題。集團(tuán)幾年前就實(shí)施了一項(xiàng)政策—對(duì)集團(tuán)在新興市場(chǎng)中的公司進(jìn)行重組，形成獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的半自主式“本地研發(fā)成長小組（Local Growth Teams）”。這意味著，GE醫(yī)療可以開展針對(duì)中國市場(chǎng)特殊需求和優(yōu)勢(shì)的本地化業(yè)務(wù)，利用當(dāng)?shù)厝瞬?，將產(chǎn)品開發(fā)、原料采購、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營銷集中在一個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)完成。在西方國家，傳統(tǒng)的超聲波儀器價(jià)格在10萬～35萬美元之間，而GE醫(yī)療集團(tuán)為中國研發(fā)的第一款便攜式超聲波儀器僅售3萬美元，2007年上市的新款產(chǎn)品價(jià)格更低至1.5萬美元。這樣，GE醫(yī)療集團(tuán)在中國的產(chǎn)品銷售額快速上升，隨后打入其他新興門戶國家市場(chǎng)。

很快，這些定制化產(chǎn)品在其他地方也找到了用武之地，并出現(xiàn)在富裕國家的事故現(xiàn)場(chǎng)、診所和急診室，銷售額在5年內(nèi)從零上升到超過3億美元。2009年，GE公司宣布：“在接下來的6年里，公司將投資30億美元來開展至少100項(xiàng)醫(yī)療創(chuàng)新，以大幅降低成本，增加功能和提高質(zhì)量。”

以能力打造強(qiáng)大平臺(tái)  此舉措意味著公司上下要始終把握共同的核心目標(biāo)、世界一流的專有知識(shí)體系以及能夠讓自己明顯區(qū)別于其他企業(yè)的能力。

公司的職能部門及各地機(jī)構(gòu)都必須對(duì)公司的核心目標(biāo)同等了解。每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)知道公司的戰(zhàn)略方針—這一戰(zhàn)略方針應(yīng)在全球范圍內(nèi)保持一致，又可根據(jù)各地實(shí)際情況靈活執(zhí)行。例如，沃爾瑪公司的核心目標(biāo)是提供“天天低價(jià)”的商品，這一目標(biāo)保持不變，執(zhí)行渠道則千差萬別。在印度，沃爾瑪經(jīng)營的是合資批發(fā)業(yè)務(wù)，在墨西哥，沃爾瑪經(jīng)營大型超級(jí)市場(chǎng)、餐館和銀行。

這個(gè)能力平臺(tái)的核心應(yīng)包括專有技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這些可以讓自己公司區(qū)別于其他企業(yè)的獨(dú)特知識(shí)和秘訣，并不是應(yīng)用程序或技術(shù)，而是公司自己創(chuàng)造并獨(dú)有的知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)，包括制造工藝、供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)、洞察消費(fèi)者需求并收集信息的流程、分銷和接入系統(tǒng)等。它們可以應(yīng)用于世界各地的經(jīng)營活動(dòng)，用來定制產(chǎn)品及開展采購和成本套利。

麥當(dāng)勞采用中心導(dǎo)向的模式已經(jīng)很多年，包括品牌標(biāo)識(shí)、產(chǎn)品目錄、封裝系統(tǒng)、特許經(jīng)營權(quán)計(jì)劃 以及店堂設(shè)計(jì)在內(nèi)的方方面面都已經(jīng)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。所有這些都遵從于公司的一本專有手冊(cè)，其嚴(yán)格、刻板的標(biāo)準(zhǔn)化模式曾幫助麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)了繁榮發(fā)展，但2001年前后，這種標(biāo)準(zhǔn)化遇到了發(fā)展瓶頸。消費(fèi)者對(duì)食物的偏好發(fā)生了明顯轉(zhuǎn)變，開始喜歡更健康、更有營養(yǎng)的食物。在美國，快餐店尤其是麥當(dāng)勞，因肥胖人群特別是肥胖兒童的日益增多而備受指責(zé)。消費(fèi)者開始流向其他餐館。在除美國以外的地方，麥當(dāng)勞則被認(rèn)為是美國口味的象征，不能很好地滿足非美國消費(fèi)者的需求。

麥當(dāng)勞管理層當(dāng)機(jī)立斷，創(chuàng)建了一個(gè)新平臺(tái)，并圍繞它形成了統(tǒng)一的經(jīng)營理念：標(biāo)準(zhǔn)化并不重要，重要的是提供新鮮的食物、更加健康的菜單和符合不同文化要求的定制食品。食品供應(yīng)不再是集中式的，不同地區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳菜單也變得大相徑庭。同時(shí)，麥當(dāng)勞牢固保留著應(yīng)該保留的東西，例如品牌、技術(shù)和業(yè)務(wù)流程等，正是它們讓麥當(dāng)勞始終保持著獨(dú)有的差異性、低成本和高生產(chǎn)力。麥當(dāng)勞餐廳的品牌標(biāo)識(shí)、色彩方案和店堂布局，在全球范圍內(nèi)都保持一致；采購和配送系統(tǒng)實(shí)行中心導(dǎo)向管理，以確保貨物能夠按時(shí) 送達(dá)3.2萬多家餐廳。世界各地的麥當(dāng)勞店員，每日 都要按照統(tǒng)一的規(guī)定接受結(jié)構(gòu)化訓(xùn)練。自成立以來，麥當(dāng)勞公司的專有知識(shí)就一直實(shí)行集中管理并受到嚴(yán)格控制。

以套利削減成本  最后一個(gè)要素是套利，即尋找更便宜的原料、制造工藝、物流系統(tǒng)、資金來源或基礎(chǔ)設(shè)施來削減成本，增加效用。大多數(shù)公司都曾在戰(zhàn)術(shù)層面上實(shí)踐過它，例如對(duì)后臺(tái)辦公實(shí)施離岸管理，或者將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本較低的地方。通常，這些只是防御性或應(yīng)對(duì)舉措，并不是經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略。

套利活動(dòng)更具有系統(tǒng)性，需要從整體上來觀察生產(chǎn)流程和經(jīng)過分解后的成本鏈，尋找優(yōu)化采購、銷售轉(zhuǎn)化和市場(chǎng)推廣的方法。套利活動(dòng)往往將原材料、工廠位置及人員當(dāng)作整個(gè)系統(tǒng)的重要組成部分，并全面考慮最重要的樞紐以及樞紐之間的工藝和流程。

移動(dòng)電話在中國和印度的發(fā)展史，提供了一個(gè)詮釋套利的極佳案例。21世紀(jì)初期，中國和印度只有幾家電話公司投資新的通訊網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。要想構(gòu)建能實(shí)現(xiàn)盈利的電話通訊系統(tǒng)，唯一的途徑就是創(chuàng)造“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”：連接足夠多的人員和機(jī)構(gòu)，讓整個(gè)系統(tǒng)不可或缺。這意味著要向成千上萬的潛在客戶提供電話。這些潛在客戶根本沒有多余的錢來購買電話，更沒有可以作為簽訂長期電信服務(wù)合約信用依據(jù)的銀行賬戶和信用卡。

印度一家全國性大型企業(yè)集團(tuán)—信實(shí)工業(yè)有限公司（Reliance Industries Ltd.），不僅以10美元的低價(jià)銷售諾基亞和摩托羅拉手機(jī)，還將話費(fèi)降低到2美分每分鐘，并出售預(yù)付費(fèi)卡來讓客戶支付話費(fèi)、控制話費(fèi)。這樣的價(jià)格，需要手機(jī)制造商和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商開展靈活協(xié)作實(shí)現(xiàn)套利。于是，手機(jī)制造商如諾基亞、摩托羅拉和三星提供低價(jià)手機(jī)及產(chǎn)品知識(shí)和研發(fā)能力，而網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商例如沃豐達(dá)、中國移動(dòng)和印度電信巨頭Airtel公司則投資配置手機(jī)基站和交換器等初期回報(bào)極低的設(shè)備設(shè)施。隨后，印度Airtel公司邁出了偉大的創(chuàng)新步伐—引進(jìn)愛立信、西門子、諾基亞和IBM等公司作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和IT供應(yīng)商，并說服它們放棄原有的收費(fèi)結(jié)構(gòu)，換成以使用率和收入為基礎(chǔ)的收費(fèi)模式。這樣一來，印度Airtel公司成功將固定基礎(chǔ)設(shè)施成本轉(zhuǎn)化成了可變成本，提升了為消費(fèi)者提供低價(jià)服務(wù)的能力。

另一種套利活動(dòng)是建立成本最低廉的分銷渠道，這也是構(gòu)建大眾移動(dòng)電話市場(chǎng)的一個(gè)重要因素。將服務(wù)覆蓋到中國或印度偏遠(yuǎn)村莊的消費(fèi)者是巨大的挑戰(zhàn)。那里出售香煙、火柴、肥皂的小型雜貨店，盡管盤踞在臨時(shí)搭建的建筑里，但往往是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者購買產(chǎn)品和服務(wù)的唯一渠道。電信公司并沒有選擇新設(shè)專營電信網(wǎng)點(diǎn)，而是與這些雜貨店建立合作伙伴關(guān)系，由它們代售預(yù)付費(fèi)手機(jī)卡。如果電信公司遵循的是舊定價(jià)和銷售模式，現(xiàn)在的繁榮市場(chǎng)永遠(yuǎn)也不會(huì)出現(xiàn)。

作者介紹 ：

C．K．普拉哈拉德（C.K. Prahalad） 密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院“戰(zhàn)略及國際企業(yè)經(jīng)營管理”教授，全球著名的管理學(xué)大師。于2010年去世，本文是他去世前寫作的文章。 赫里希·巴塔齊亞（Hrishi Bhattacharyya） 管理顧問，原聯(lián)合利華高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)聯(lián)合利華全球健康類產(chǎn)品，同時(shí)任教密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院和倫敦商學(xué)院。