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  2013年10月03日    哈佛商業(yè)評論      
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為公司挑選下一任CEO,是董事會最重要的工作,這對公司的長期戰(zhàn)略和業(yè)績影響深遠(yuǎn)。按理說這是一個常識,每一家公司都應(yīng)該有一個繼任計劃。然而,很多公司的董事會根本就沒有這樣的計劃,仿佛這是一件并不緊迫的事情。直到公司現(xiàn)任CEO馬上要離職了,公司董事會開始手忙腳亂地去尋找新任CEO的潛在人選,通常這時已經(jīng)有點晚了。

看看那些堪稱卓越的公司是怎么做的。在IBM、施樂和寶潔,一個新任CEO(他們通常也是公司的董事長)的重要職責(zé),就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的IBM的CEO彭明盛,去年年初卸任的寶潔CEO雷富禮,以及兩年前卸任的施樂CEO安妮.馬爾卡希,他們在上任伊始就開始尋找和培養(yǎng)自己的接班人,這個時間跨度甚至高達(dá)十年。

先看寶潔是怎么做的。寶潔的董事會在指定核心職責(zé)時,把CEO繼任放在首位,其次才是戰(zhàn)略監(jiān)管、公司治理和風(fēng)險管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富禮經(jīng)常想方設(shè)法讓董事會早早介入、經(jīng)常介入CEO繼任流程。為此,寶潔對董事會的工作方式進(jìn)行了調(diào)整,每年董事會的第一次會議都致力于討論CEO繼任和高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展事宜。

雷富禮還定期讓董事們親自接觸到寶潔未來的領(lǐng)導(dǎo)者,并鼓勵每位董事每年與業(yè)務(wù)或職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者至少見兩次面。在每次董事會議開始前和結(jié)束后,雷富禮都會留出時間讓董事們與公司的高管自由進(jìn)行交流。此外,雷富禮還派董事和管理團(tuán)隊會每年去一個國際業(yè)務(wù)所在地,花一整天的時間與區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者直接會面,并會晤消費者、客戶和業(yè)務(wù)伙伴。

作為繼任流程的一部分,雷富禮會制定嚴(yán)格的CEO標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計了公司和行業(yè)未來可能面臨的情境,并提出了成為CEO最好具備哪些經(jīng)歷。對于公司最高級別的500位高管,雷富禮擔(dān)任起領(lǐng)導(dǎo)力教練的角色,肩負(fù)著識別、學(xué)習(xí) 并評估高潛力人才的責(zé)任,確保每一位領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮出最大潛能,并把潛在CEO的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展提升到與戰(zhàn)略同等重要的高度。

每個月,雷富禮都會與15至20位高潛力領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一對一的對話。公司讓候選人按照自己的步伐前進(jìn):如果他們在小型業(yè)務(wù)上干得不錯,就交給他們更大、更復(fù)雜的業(yè)務(wù);如果他們在成熟市場干得不錯,公司就把他們派往一個新興市場。公司還利用一些嚴(yán)峻的任務(wù)去考驗部分高潛力候選人,并不斷提高CEO潛在候選人的錄用標(biāo)準(zhǔn)。

雷富禮并不是很早就指定一個人作為未來的CEO人選,而是盡可能多地培養(yǎng)有潛力的CEO人選,用“相馬不如賽馬”的方式去錄選出未來的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的話,未來董事會就有了足夠多的選擇,選出最符合寶潔標(biāo)準(zhǔn)、最能滿足公司下一個十年需求的CEO人選。這樣不僅能為公司找到了一流的CEO接班人,還為公司培養(yǎng)了一批能干的高管。

同樣,施樂的前任CEO安妮.馬爾卡希也是在上任伊始就開始物色未來的CEO人選。和寶潔的CEO雷富禮不同的是,她是很早就意識到,厄休拉·伯恩斯會是她未來的CEO接班人選,于是很早就開始重點培養(yǎng)她。她給她更大的工作權(quán)限,并讓她旁聽董事會,讓董事們有更多機(jī)會了解這位未來的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)過長大十年的準(zhǔn)備,她終于完成任務(wù)。

史賓沙管理顧問公司的研究則表明,如果公司運營良好,內(nèi)部候選人就是最佳選擇;而當(dāng)公司陷入危機(jī)時,外部候選人會表現(xiàn)更出色??傮w而言,董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現(xiàn)出色,他們比外人更了解公司,比內(nèi)部人更能放開手腳,而且他們很多人本身就擔(dān)任過CEO,所以他們有著不可比擬的優(yōu)勢。所以CEO最好還是內(nèi)部培養(yǎng)。

法無定法,每個公司的情況都不相同,這也決定了每個公司都有自己的接班人選擇模式。但看別的公司的接班案例,總歸是有些啟發(fā)的,希望這個專題也能給你一些啟發(fā)。

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隨機(jī)讀管理故事:《買復(fù)印紙的困惑》
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