邁克爾•波特的競爭戰(zhàn)略理論至今仍是企業(yè)界制定戰(zhàn)略時的主流指南。他們習慣于通過分析各種經(jīng)濟力量（五力模型）來尋找更佳的商機，從而作出戰(zhàn)略決策。這一點也不奇怪，因為這套理論的邏輯太過強大了。不過，邏輯思維有長處也有短處：長處是它聽上去邏輯強大，非常有說服力，短處則是無法產(chǎn)生能夠顛覆性創(chuàng)新，很少有創(chuàng)新是分析出來的。

如果你分析蘋果的創(chuàng)新戰(zhàn)略，你會發(fā)現(xiàn)那些創(chuàng)新產(chǎn)品很少是分析和規(guī)劃出來的。他們就像制作花瓶一樣，之前只是有一個大體印象，很多細節(jié)未必很清楚，正是在轉(zhuǎn)盤旋轉(zhuǎn)的過程中，花瓶才慢慢成型。喬布斯并非是一個創(chuàng)新的先知，他在走到那一步之前，往往也并不知道未來是什么樣子。那些創(chuàng)造歷史的人通常不是理論分析者，他們依賴自己的直覺。

一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者，不僅僅需要很強的邏輯分析能力，還需要很強的直覺感受。他們必須同時是優(yōu)秀的經(jīng)濟學家和心理學家。近期關(guān)于人類認知的研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略領(lǐng)導者若能利用聯(lián)想思維去發(fā)現(xiàn)、利用并說服各方接受遠離現(xiàn)狀的機遇，通常會取得更好的結(jié)果。戰(zhàn)略創(chuàng)新不僅依靠理性分析，同樣也需要直覺靈感，創(chuàng)新戰(zhàn)略是理性和感性結(jié)合的結(jié)果。

這個理論和亨利.明茨伯格的戰(zhàn)略手藝化的思想是一脈相承的。他認為，邁克爾.波特的框架對我們分管邏輯、分析、數(shù)字的左半腦具有強烈的吸引力，但完美和漂亮的框架很可能只反映了事實的一半真相。明茨伯格認為，戰(zhàn)略是在學習和嘗試中產(chǎn)生的，是企業(yè)的管理者通過綜合各個方面的信息而得到的。這是一種新的視角，一種會啟發(fā)創(chuàng)新的視角。

為了啟發(fā)戰(zhàn)略制定時的創(chuàng)新思維，戰(zhàn)略領(lǐng)導者從事以下三項關(guān)鍵任務(wù)時面臨的巨大挑戰(zhàn)：第一、發(fā)現(xiàn)機遇，第二、抓住機遇，第三、認可機遇。在一個擁擠的市場中，要發(fā)現(xiàn)機遇是很困難的事情，要讓別人理解并接受自己發(fā)現(xiàn)的新戰(zhàn)略也絕非易事，同樣要讓外部的利益相關(guān)者接受公司改變身份認同，放棄行業(yè)中原有的戰(zhàn)略選擇，更是難上加難。

聯(lián)想思維可以幫助戰(zhàn)略領(lǐng)導者管理自己和其他人的思維。采用這種方法時，戰(zhàn)略制定者會將某種商業(yè)情境與直接或者間接經(jīng)歷過的其他事情進行比較，形成新的思路，根據(jù)既有經(jīng)驗重新理解當前的情境。邁克爾•波特的競爭戰(zhàn)略理論在處理相對熟悉的環(huán)境時會非常有效；而在陌生、模糊不清的新環(huán)境里，聯(lián)想思維則是一種更加自然的推理機制。

人們常常建議戰(zhàn)略制定者“跳出固有的思考框架”，不過這并非易事。利用系統(tǒng)的聯(lián)想思維，領(lǐng)導者可以學會如何發(fā)現(xiàn)遠離固有認知的機遇，培養(yǎng)重新構(gòu)思業(yè)務(wù)的技能。他們還可以學會如何激發(fā)正確的聯(lián)想，引導他人形成類似的新思維。掌握了戰(zhàn)略領(lǐng)導者必備的這種新心理學觀念，在認知關(guān)系上原本距離遙遠的機遇便不再遙不可及。