為公司挑選下一任CEO，是董事會最重要的工作。沒有任何其他決策會對公司戰(zhàn)略和業(yè)績產(chǎn)生如此深遠(yuǎn)的影響。每一家公司都應(yīng)該有一個繼任計(jì)劃。然而，董事會和CEO們常常把繼任計(jì)劃束之高閣，甚至根本就不制訂任何計(jì)劃，因?yàn)樗麄兯坪跤性S多更緊迫的事情要做，不愿意為很遙遠(yuǎn)的事情浪費(fèi)寶貴時間。沒有人把繼任一事放在心上，直到現(xiàn)任CEO馬上就要離去，而這時開始選人就太晚了。

與此形成對照的是，寶潔公司前董事長兼CEO雷富禮上任伊始便開始為自己尋找接班人。在本文中，雷富禮講述了寶潔公司如何建立了一項(xiàng)嚴(yán)格的繼任流程，以確保能隨時擁有一個強(qiáng)大內(nèi)部CEO候選人的名單。

在界定董事會的四項(xiàng)核心職責(zé)時，寶潔把CEO繼任放在首位，其次才是戰(zhàn)略監(jiān)管、公司治理和風(fēng)險管理。雷富禮想方設(shè)法讓董事會早早介入、經(jīng)常介入CEO繼任流程，因?yàn)樗幌Ｍ聲坏貌辉谧詈笠豢虨閷殱嵈_定下一任CEO。為此，寶潔對董事會的工作方式進(jìn)行了調(diào)整。每年的第一次會議都致力于討論CEO繼任和高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展事宜。雷富禮希望定期讓董事們親自接觸到寶潔未來的領(lǐng)導(dǎo)者，并鼓勵每位董事每年與業(yè)務(wù)或職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者至少見兩次面。寶潔在每次董事會議開始前和結(jié)束后都會留出時間，讓董事們與公司的高管自由進(jìn)行交流。此外，董事和管理團(tuán)隊(duì)會每年一次前往一處國際業(yè)務(wù)所在地，花一整天的時間與區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者和當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)者直接會面，并且會晤他們的消費(fèi)者、客戶、業(yè)務(wù)伙伴和其他外部利益相關(guān)者。

在董事會中，雷富禮成為CEO繼任事宜的催化劑。他的職責(zé)是盡可能多地培養(yǎng)具有潛力的CEO候選人，而不是選出一名最優(yōu)秀的候選者。他希望培養(yǎng)更多好馬去參加比賽，希望那是一場漫長的比賽，也希望在他移交韁繩的時候，董事會能夠選出最符合寶潔標(biāo)準(zhǔn)、最能滿足公司下一個十年需求的CEO人選。

作為繼任流程的一部分，雷富禮帶領(lǐng)制定了CEO標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了公司和行業(yè)未來可能面臨的情境，并提出了成為CEO最好具備哪些經(jīng)歷。

在公司內(nèi)部，尤其是對于公司最高級別的500位高管，雷富禮擔(dān)任起領(lǐng)導(dǎo)力教練的角色，肩負(fù)著識別、學(xué)習(xí) 并評估高潛力人才的責(zé)任。他和他的高管團(tuán)隊(duì)確保能夠讓每一位領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮出最大潛能。

寶潔公司將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要性提升到與企業(yè)戰(zhàn)略同等的高度。嚴(yán)格的人才評估總是先于對業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)業(yè)績、戰(zhàn)略以及運(yùn)營計(jì)劃的評估。

每個月，雷富禮都會收到公司各位總裁和總經(jīng)理的報(bào)告。每份報(bào)告都更新了他們的業(yè)務(wù)情況。這些信函常常引發(fā)他與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步的直接討論。

雷富禮每個月都與15〜20位高潛力領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一對一的對話。公司讓候選人按照自己的步伐前進(jìn)。如果他們在小型業(yè)務(wù)上干得不錯，就交給他們更大、更復(fù)雜的業(yè)務(wù)。如果他們在成熟市場干得不錯，公司就把他們派往一個新興市場。公司還利用一些嚴(yán)峻的任務(wù)去考驗(yàn)部分高潛力候選人。公司會不斷提高CEO潛在候選人的標(biāo)準(zhǔn)。

雷富禮說，選擇下一任CEO，不僅是董事會最為重要的一項(xiàng)職責(zé)，也是最為艱巨的任務(wù)之一。寶潔公司有條不紊、嚴(yán)格執(zhí)行的流程最終獲得了極大回報(bào)——不僅為公司找到了一流的CEO接班人，還為公司培養(yǎng)了一批能干的高管。在他們的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔公司獲得了巨大增長，并躋身全美十大最有價值公司之列。