當(dāng)今中國(guó)的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了全面調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。在這個(gè)形勢(shì)下，社會(huì)和企業(yè)都面臨著諸多挑戰(zhàn)，而國(guó)有企業(yè)變革 的突破點(diǎn)則在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式方面，如何起到引領(lǐng)作用，在效率和創(chuàng)新方面，如何為中國(guó)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的變革 重新樹立新的典范。

國(guó)有企業(yè)作為中國(guó)企業(yè)群體的主力，享有特殊的資源和政策方面的優(yōu)勢(shì)，可以說中國(guó)的國(guó)企可以謀大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顧國(guó)企在過去20年中在經(jīng)濟(jì)變革 中的起伏跌蕩，有一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域尚與世界先進(jìn)企業(yè)存在著巨大的差距，那就是很多國(guó)企還欠缺戰(zhàn)略績(jī)效管理模式和相關(guān)的體系和流程。下一步國(guó)企經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于國(guó)企如何由更多的行政管理導(dǎo)向型向戰(zhàn)略管理導(dǎo)向型的方式轉(zhuǎn)變，為國(guó)企的進(jìn)一步穩(wěn)健發(fā)展和走向全球奠定可靠的管理基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略管理需正視三個(gè)缺失面

可能不是所有人都能完全同意這樣一個(gè)對(duì)中國(guó)國(guó)企包含央企和地方國(guó)企的問題的描述，但是只要我們從以下三個(gè)方面來(lái)做一個(gè)初步剖析，就不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)企在向戰(zhàn)略管理型企業(yè)發(fā)展的道路上，尚有很大的空間可以提升。

首先，許多國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略方向的制定和規(guī)劃方面并不清晰，更是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景和方向，尤其是機(jī)會(huì)主義的特征很明顯。諸多的國(guó)企在自身主業(yè)尚未做到足夠強(qiáng)大的情況下，就擁入回報(bào)率高、操作相對(duì)簡(jiǎn)易的房地產(chǎn)行業(yè)，就是一個(gè)明顯的例證。什么是企業(yè)的發(fā)展方向，什么是應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略路徑，什么是關(guān)鍵的戰(zhàn)略支撐點(diǎn)，應(yīng)該走怎樣的戰(zhàn)略聚焦模式，還是采取明智的多元化策略，只有將這些問題思考清楚，明確回答，并納入清晰的規(guī)劃之后才能講我們的企業(yè)擁有了清晰的戰(zhàn)略方向。

其次，縱然已經(jīng)有了清晰的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，諸多企業(yè)在推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候，方案往往不具體，缺乏統(tǒng)籌兼顧的設(shè)計(jì)，許多措施不具備操作性。一言以蔽之，基于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理體系尚未建立起來(lái)。以我多年在跨國(guó)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)擔(dān)任高管的經(jīng)驗(yàn)，這是當(dāng)今中國(guó)國(guó)企與國(guó)際上先進(jìn)企業(yè)管理的最大差距所在。這一管理漏洞若不彌補(bǔ)，中國(guó)企業(yè)趕超國(guó)際先進(jìn)水平在管理上將存在一個(gè)巨大的短板。事實(shí)上，當(dāng)我們?cè)诹w慕諸如華為這樣的公司所取得的不僅在專業(yè)領(lǐng)域、而且在國(guó)際化方面的卓越成就的時(shí)候，往往忽略了它已經(jīng)建立起的戰(zhàn)略管理架構(gòu)的重要支持作用。華為的取勝，得益于它的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，但是華為的持續(xù)成就來(lái)自于它已經(jīng)建立起的合理的、穩(wěn)固的和先進(jìn)的管理結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略管理體系結(jié)構(gòu)是其中最為重要的一環(huán)。

最后，針對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施，很多國(guó)企缺乏有效的評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。許多企業(yè)今天仍舊將績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理當(dāng)做人力資源部門的事情，沒有將之上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面，這是一個(gè)非常大的誤區(qū)。雖然對(duì)人員績(jī)效的考評(píng)是人力資源部門重要的工作內(nèi)容，但是，基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理，是整個(gè)企業(yè)層面的關(guān)鍵工作，人力資源部的工作只是其中的一環(huán)，需要將企業(yè)的績(jī)效管理績(jī)效納入戰(zhàn)略范疇和公司的范疇。

用平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖推進(jìn)變革

在加入通用電氣公司之前，我曾經(jīng)有兩年時(shí)間擔(dān)任一家國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)的高級(jí)管理者，重點(diǎn)就是推進(jìn)這家企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)。我任職期間被普遍認(rèn)可的重要工作成績(jī)之一，就是導(dǎo)入了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的方法和結(jié)構(gòu)，并且結(jié)合國(guó)企的實(shí)際情況，有特色地建立起了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。在我著手推進(jìn)這家企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的變革 之前，企業(yè)每年會(huì)用目標(biāo)考核責(zé)任制的方式，與全體高管和中干簽訂目標(biāo)考核責(zé)任的合同，并且將考核指標(biāo)由公司的戰(zhàn)略管理部門下達(dá)給多達(dá)200多人的高管和中干隊(duì)伍?？墒菃栴}在于，很少有人說清楚這些管理指標(biāo)和體系，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之間是怎么樣的關(guān)系和銜接。而且，每人少則三、四十項(xiàng)，多則六、七十項(xiàng)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI），使得考核本身失去了約束力。試想如果一個(gè)人背著多達(dá)四、五十項(xiàng)的KPI，他該如何確定自己的工作重點(diǎn)和工作方向呢？

更為要命的是，對(duì)這種并不有效的指標(biāo)體系，因?yàn)閱适Я擞行У膱?zhí)行能力，使得企業(yè)的管理運(yùn)轉(zhuǎn)與指標(biāo)的導(dǎo)向從根本上失去了關(guān)聯(lián)，最終年終的評(píng)價(jià)和考評(píng)會(huì)招致很多的分歧?？?jī)效考核部門年底疲于計(jì)算各種指標(biāo)，而指標(biāo)考核的最終結(jié)果往往是經(jīng)過最高層領(lǐng)導(dǎo)的平衡、均衡，以某種相對(duì)公平的方式得以公布。從根本說使得績(jī)效考評(píng)體系失去了有效性，乃至合理性。在進(jìn)行這家企業(yè)的戰(zhàn)略明確、明晰和戰(zhàn)略制定之后，我導(dǎo)入了在全球企業(yè)廣泛使用的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖這個(gè)有效的工具來(lái)推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理變革。

平衡記分卡和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系

平衡計(jì)分卡將一個(gè)管理有效的企業(yè)指標(biāo)體系，分成了四個(gè)相對(duì)平衡的方面，即財(cái)務(wù)體系、客戶體系、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系和人才與學(xué)習(xí)發(fā)展體系。通過大量實(shí)踐表明，一個(gè)良性成長(zhǎng)的企業(yè)在這四個(gè)方面，應(yīng)該具有均衡的KPI的設(shè)計(jì)和考評(píng)。平衡計(jì)分卡的發(fā)展高級(jí)階段是戰(zhàn)略地圖的使用，它將這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI所代表的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域KPA，用地圖的方式找到了內(nèi)在的邏輯性和因果支撐的原理。作為最底層的是人才和學(xué)習(xí)，其次是企業(yè)內(nèi)部流程，然后是客戶層面，最終是財(cái)務(wù)指標(biāo)。