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  2013年10月03日    尹一丁 董事會(huì)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
 眾所周知,德國(guó)是世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)和歐洲經(jīng)濟(jì)的火車頭。近年來(lái)盡管受到高成本和強(qiáng)勢(shì)歐元的負(fù)面影響,德國(guó)仍然是全球僅次于中國(guó)的第二大出口國(guó)。雖然德國(guó)有全球知名大企業(yè)集團(tuán),如奔馳、寶馬和大眾汽車、西門子、SAP等,但德國(guó)經(jīng)濟(jì)的核心是中小型企業(yè),其產(chǎn)值占到德國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的80%以上。而這些德國(guó)中小企業(yè)在其國(guó)際化過(guò)程中也是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,其成就絕對(duì)不遜于那些來(lái)自本國(guó)的明星企業(yè)。

  小眾領(lǐng)袖

  一般而言,中小型企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中處于劣勢(shì),因?yàn)樗鼈儾痪邆浯笃髽I(yè)的雄厚資源和知名度,而且,中小型企業(yè)也往往滿足于應(yīng)對(duì)其國(guó)內(nèi)的需求。所以,國(guó)際化幾乎被認(rèn)為是大企業(yè)集團(tuán)的專用名詞。但是德國(guó)的中小型企業(yè)卻完全不同。其一,它們雄心勃勃,一直都在向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張;其二,盡管它們也具有中小型企業(yè)的普遍局限性,但是它們?cè)趪?guó)際化進(jìn)程中卻相當(dāng)成功,堪當(dāng)世界各國(guó)中小企業(yè)的典范。

  那么,德國(guó)中小型企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中成功的秘密在哪里?其實(shí),講起來(lái)很簡(jiǎn)單。首先,90%的德國(guó)中小型企業(yè)都在企業(yè)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)(B2B)中經(jīng)營(yíng),而非面對(duì)大眾用戶(B2C)。與B2C市場(chǎng)相比,在B2B市場(chǎng)運(yùn)作具有若干優(yōu)勢(shì): 其一,B2B市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低。這就使得德國(guó)的中小企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上面對(duì)較小的競(jìng)爭(zhēng)壓力,從而也更容易取勝。其二,B2B市場(chǎng)的變化和動(dòng)蕩較小,比較容易應(yīng)對(duì)。其三,B2B市場(chǎng)上取勝的核心往往是產(chǎn)品質(zhì)量和性能等理性的指標(biāo),而非廣告品牌和促銷等非理性的指標(biāo),所以企業(yè)對(duì)其產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)比較容易把握。另外,B2B市場(chǎng)的銷售往往依靠口碑和長(zhǎng)期的合作關(guān)系,不需要大量的廣告和品牌費(fèi)用的投入。所以從企業(yè)的總體定位上講,德國(guó)中小型企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中已經(jīng)占有優(yōu)勢(shì)。

  其次,德國(guó)的中小型企業(yè)都專注于B2B中的小眾市場(chǎng)而非主流市場(chǎng)。而且,它們一般都選擇打入壁壘比較高的機(jī)械工程領(lǐng)域的小眾市場(chǎng),這也是德國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入這些小眾市場(chǎng)一般需要比較復(fù)雜的技術(shù)和生產(chǎn)能力。所以,和時(shí)尚的高科技產(chǎn)品領(lǐng)域,如軟件、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等等相比,這些小眾市場(chǎng)比較難以打入,但一旦打入就比較容易進(jìn)行市場(chǎng)保護(hù)。所以德國(guó)中小型企業(yè)在這些小眾市場(chǎng)進(jìn)行國(guó)際化時(shí),面臨較小的競(jìng)爭(zhēng)壓力,同時(shí)它們的產(chǎn)品也具有傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。

  再者,德國(guó)的中小型企業(yè)都相當(dāng)注重產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。它們變革 了機(jī)械型企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念和模式,把產(chǎn)品服務(wù)而非產(chǎn)品銷售作為收入的核心來(lái)源。例如,專門生產(chǎn)清潔設(shè)備的Hako公司有超過(guò)80%的收入來(lái)自于服務(wù)。這種從機(jī)械制造到服務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型使得這些德國(guó)企業(yè)與用戶之間建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定相互依存的共生關(guān)系,也為它們國(guó)際化的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

  在這些因素的支持下,德國(guó)中小企業(yè)國(guó)際化的成就顯著。它們相當(dāng)迅速地在全球范圍內(nèi)在多個(gè)B2B的小眾市場(chǎng)占有領(lǐng)先地位。這三點(diǎn)核心經(jīng)營(yíng)理念就構(gòu)成了德國(guó)中小型企業(yè)獲得全球成功的梅泰管理模式。

  創(chuàng)新為本

  當(dāng)然,德國(guó)企業(yè)的文化特征對(duì)它們的全球成功功不可沒。德國(guó)文化本來(lái)就務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)。而70%的德國(guó)中小型企業(yè)又都位于非城市地區(qū)。所以,它們的企業(yè)文化更加踏實(shí)和低調(diào),而這種文化其實(shí)是中國(guó)企業(yè)最欠缺的。那么我們中國(guó)企業(yè),尤其是中小型企業(yè)能夠從德國(guó)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么呢?

  1.專注于全球小眾市場(chǎng)

  中國(guó)企業(yè)不應(yīng)只盯著熱門的,容易被媒體關(guān)注的大眾市場(chǎng),而要結(jié)合自身優(yōu)勢(shì),在國(guó)際市場(chǎng)上尋找并打入B2B或B2C市場(chǎng)上的小眾市場(chǎng),甚至是非熱 門市場(chǎng)。在每個(gè)國(guó)家的小眾市場(chǎng)累加起來(lái)就可以形成一個(gè)具有很大市場(chǎng)潛力的全球市場(chǎng)區(qū)間。在執(zhí)行這個(gè)理念上比較成功的中國(guó)企業(yè)有,萬(wàn)象,世界最大的汽車萬(wàn)象輪的生產(chǎn)商;比亞迪,世界上第二大可充電池的生產(chǎn)廠商;中集集團(tuán)(000039)(CIMC), 掌控全球低高端集裝箱的55%的市場(chǎng)份額和上海振華港機(jī)(ZPMC),占據(jù)全球港口吊車的54%的市場(chǎng)份額。由此看來(lái),中國(guó)企業(yè)國(guó)際化不一定遵循時(shí)尚的硅谷模式,也不需要走美國(guó)大企業(yè)集團(tuán)的海外擴(kuò)張策略,而要發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì),從B2C,尤其是B2B的小眾市場(chǎng)入手。

  2.以產(chǎn)品為引導(dǎo),以服務(wù)為核心

  在目前這個(gè)階段,中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品在核心性能上與歐美同類產(chǎn)品相比還是居于劣勢(shì),所以在國(guó)際市場(chǎng)上往往只能靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)。但是只靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)形成 的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力很難持久。中國(guó)企業(yè)要向德國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí),通過(guò)各種合理方式增加其產(chǎn)品的服務(wù)成分,這樣不但可以彌補(bǔ)自身產(chǎn)品在核心性能上的不足,還利于建立更穩(wěn)定長(zhǎng)期的用戶關(guān)系。也就是說(shuō),中國(guó)企業(yè)要學(xué)會(huì)把產(chǎn)品服務(wù)化,把硬件軟件化,以此來(lái)增強(qiáng)產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求中國(guó)企業(yè)尤其是加工類企業(yè)改變現(xiàn)今落后的以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營(yíng)模式,而轉(zhuǎn)化成為以服務(wù)和軟件為核心的現(xiàn)代商業(yè)模型。

  其實(shí),軟為主,硬為輔是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)核心特征。IBM的成功和諾基亞近年來(lái)的失敗就是這種現(xiàn)代商業(yè)模式合理性的最好詮釋。在上世紀(jì)八十年代曾經(jīng)瀕臨崩潰的IBM就成功地進(jìn)行了這種從硬到軟,從產(chǎn)品到服務(wù)的根本轉(zhuǎn)化,直接奠定了它今日的全球領(lǐng)袖地位,而在全球手機(jī)市場(chǎng)上不斷喪失其領(lǐng)袖地位的諾基亞就是沒有理解這種硬軟轉(zhuǎn)化的重要意義,而過(guò)分強(qiáng)調(diào)于產(chǎn)品的硬件部分。

  3.全力創(chuàng)新,做到最好

  雖然這是老生常談,但也要不斷強(qiáng)調(diào)。

  德國(guó)經(jīng)驗(yàn)表明,國(guó)際化并非只是大企業(yè)的專利,中小型企業(yè)只要具有優(yōu)異的產(chǎn)品,一樣可占領(lǐng)全球。中國(guó)企業(yè)不需做大,只需做強(qiáng)。同時(shí),中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)穩(wěn)健、踏實(shí)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格,杜絕浮躁和急功近利的心態(tài),頭腦冷靜,不趕潮流。這樣的話,就算中國(guó)企業(yè)尚不具備在傳統(tǒng)意義上一個(gè)企業(yè)國(guó)際化成功的要素,如產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)信息優(yōu)勢(shì)等,依然能夠成功,德國(guó)中小型企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展之路就充分證明了這一點(diǎn)。(來(lái)源:《董事會(huì)》)

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隨機(jī)讀管理故事:《管仲病榻論相》
   管仲病重,齊桓公親往探視。君臣就管仲之后擇相之事,有一段對(duì)話,發(fā)人深省。桓公:“群臣之中誰(shuí)可為相?”管仲:“知臣莫如君。”桓公:“易牙如何?”管仲“易牙烹其子討好君主,沒有人性。這種人不可接近。”桓公:“豎刁如何?”管仲:“豎刁閹割自己伺侯君主,不通人情。這種人不可親近。”桓公:“開方如何?”管仲:“開方背棄自己的父母侍奉君主,不近人情。況且他本來(lái)是千乘之封的太子,能棄千乘之封,其欲望必然超過(guò)千乘。應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離這種人,若重用必定亂國(guó)。”桓公:“鮑叔牙如何?”管仲:“鮑叔牙為人清廉純正,是個(gè)真正的君子。但他對(duì)于善惡過(guò)于分明,一旦知道別人的過(guò)失,終身不忘,這是他的短處,不可為相。”桓公:“隰朋如何?”管仲:“隰朋對(duì)自己要求很高,能做到不恥下問。對(duì)不如自己的人哀憐同情;對(duì)于國(guó)政,不需要他管的他就不打聽;對(duì)于事務(wù),不需要他了解的,就不過(guò)問;別人有些小毛病,他能裝作沒看見。不得已的話,可擇隰朋為相。”閱讀更多管理故事>>>
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