他是一位年近八旬的老者，他是全球頂尖的營銷戰(zhàn)略大師，他的定位理論被稱為是“有史以來對美國營銷影響最大的理念和觀念”，他就是定位理論之父杰克•特勞特。

2007年11月，《經(jīng)理人》雜志舉辦首屆CEO年會，應(yīng)主辦方之邀，特勞特不遠(yuǎn)萬里飛赴年會現(xiàn)場，和700名中國企業(yè)CEO面對面交流。2011年9月，特勞特攜夫人再度來到中國北京，為定位理論的忠實擁躉們答疑解惑。時隔4年，大師的定位理論也有了進(jìn)一步深化和突破，尤其是對于中國市場。

定位就是追求“差異化”

《經(jīng)理人》：多年來，定位理論通過不斷豐富和發(fā)展，在尋求其新的時代意義與現(xiàn)實效用，但萬變不離其宗的就是對差異化孜孜不倦的追求。請您用最精煉的語言概括一下，定位理論最核心的實質(zhì)是什么？

特勞特：定位理論最核心的地方，就是把心理學(xué)和市場營銷學(xué)合在一起，交集就是“定位”。從全球競爭的視角，企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的關(guān)鍵是在顧客心智中建立差異化定位。

《經(jīng)理人》：“差異化”或“與眾不同”是定位戰(zhàn)略思想下最為重要的原則。中國企業(yè)在極度競爭的商業(yè)環(huán)境下，如何做到“差異化”或“與眾不同”？

特勞特：在大競爭時代，企業(yè)有且只有兩種存在方式：要么實現(xiàn)差異化生存，要么無差異化而逐漸消亡。這意味著企業(yè)要生存，只能通過在顧客心智中構(gòu)建差異化。這就是定位成為當(dāng)今企業(yè)家首要責(zé)任的根本原因。

中國正處于至關(guān)重要的十字路口，制造廉價產(chǎn)品已使中國有了很大的發(fā)展，但上升的勞動力成本、環(huán)境問題、收入不平等以及對創(chuàng)新的需求都意味著重要的不是制造更廉價的產(chǎn)品，而是更好地進(jìn)行產(chǎn)品營銷。只有這樣中國才能賺更多錢，支付更高的收入、環(huán)境及其他費(fèi)用。這意味著中國必須由一個“制造大國”轉(zhuǎn)型為“營銷大國”。換句話說，中國必須考慮一條新的道路，我將其稱為“打造品牌的高速路”，即中國必須探尋一條開創(chuàng)本土品牌和國際品牌的道路。

消費(fèi)者心智不可改變

《經(jīng)理人》：您認(rèn)為，商戰(zhàn)的本質(zhì)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是顧客心智之戰(zhàn)。在日益發(fā)達(dá)的商業(yè)和競爭中，產(chǎn)品本身總是很客易被模仿和跟進(jìn)，而心智認(rèn)知很難改變。那么贏得心智之戰(zhàn)的關(guān)鍵是什么？

特勞特：心智才是戰(zhàn)場，只有在這個戰(zhàn)場上我們才能打敗對手，或者是被淘汰。幾十年來我一直在研究這個專題：心智是如何運(yùn)作的？

在我們心智中存在一種階梯，叫心智定位階梯，在心智定位階梯里，能夠排名第一當(dāng)然是最好的，排第二也不錯。因為第一、第二之間隨時有可能發(fā)生變化，排第三就會面臨很多的威脅，排第四就有可能被淘汰。所以我們必須要有這種觀念：盡可能去做第一，或者第二。第一、第二之后就面臨很多的困難和壓力，第三、第四往往就要通過價格戰(zhàn)來進(jìn)行競爭，而價格戰(zhàn)我一直是比較反對的。

改變心智是最大的挑戰(zhàn)，因為心智是不可改變的，所以大家才會損失這么多的投入。如果你接受的一項任務(wù)是要改變顧客心智，那你最好不要接受這個任務(wù)。作為企業(yè)，如果犯了錯誤的話，你所要做的就是馬上改正。如果影響到顧客心智的話，應(yīng)該以最快的速度盡量減少這個錯誤所帶來的損失，而不要等這個錯誤在顧客的大腦里和心智里固化了以后再去改變，那是非常難的。

否定品牌延伸和產(chǎn)品線擴(kuò)展

《經(jīng)理人》：您以前是品牌延伸的堅決否定者，并且還堅決地否定產(chǎn)品線擴(kuò)展。但事實上，很多企業(yè)都是成功的品牌延伸的代表，比如耐克、娃哈哈、雅馬哈⋯⋯請問您如何看待這類現(xiàn)象？

特勞特：首先最重要的一點宗旨就是要有很清楚的定位，比如說耐克的成功，它當(dāng)然有很豐富的產(chǎn)品線，但是耐克一直定位于“這個世界上最優(yōu)秀的運(yùn)動員穿的衣服”，他們的宗旨還是“穿的”，如果離開服裝這塊主業(yè)，我認(rèn)為耐克不會有太大的成功。

在中國的具體情況我不太清楚，但在美國的情況是這樣，確實有些品牌延伸做得還不錯，可能新品牌一旦獲得大家的認(rèn)可，老品牌就變得很脆弱了，這時候就很容易給競爭對手留下可乘之機(jī)。我的建議是可以以不同的形式來做同一類產(chǎn)品，如果涉足其它產(chǎn)業(yè)的話，恐怕很快就岌岌可危了。

而作為后來者，要想和大的巨人相抗衡的話，必須要做一個專家型的生產(chǎn)者，專注于某一類產(chǎn)品，比如像耐克這樣的大公司，它的產(chǎn)品適合于所有的人群，可是沒有考慮到只專注某一類特殊的人群生產(chǎn)特殊的產(chǎn)品，所以后來者要以專取勝。

品牌延伸很容易陷入陷阱，這樣的例子在美國市場上屢見不鮮，所以千萬不要盲目地進(jìn)行品牌延伸。

吉利并購沃爾沃后的重新定位

《經(jīng)理人》：去年中國企業(yè)界發(fā)生了一件很重要的事情：吉利并購沃爾沃，被稱為中國民營汽車企業(yè)上演“蛇吞象”，您怎么看待這件事情？如果讓您對聯(lián)姻以后的吉利和沃爾沃做個定位的話，您會給出怎樣的建議？

特勞特：我唯一的建議就是要謹(jǐn)慎、要慎之又慎，一定要小心對待這個品牌既有傳承的內(nèi)涵，因為對我而言，一個中國制造的沃爾沃聽起來顯然不像瑞典制造的沃爾沃那么安全，所以我認(rèn)為一定要非常小心，可以繼續(xù)把車放在瑞典生產(chǎn)，或者至少在那里生產(chǎn)零部件，總之要有部分保持在瑞典生產(chǎn)，這樣可以盡量減少對沃爾沃品牌本身的影響，或者削弱其負(fù)面影響。另外可以引入一些新的電子安全設(shè)施，比如在日本、德國生產(chǎn)的安全設(shè)施，會讓大家提高或者鞏固對這個品牌安全的認(rèn)可。

總的看來，這是件比較危險的事情，除非能夠找到一個辦法：只在中國賣沃爾沃。就像聯(lián)想吞并了IBM以后，在中國賣得還不錯，但是我認(rèn)為在全球的影響是大不如前。