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  2013年10月03日    《經(jīng)理人》      
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他是一位年近八旬的老者,他是全球頂尖的營銷戰(zhàn)略大師,他的定位理論被稱為是“有史以來對美國營銷影響最大的理念和觀念”,他就是定位理論之父杰克•特勞特。

2007年11月,《經(jīng)理人》雜志舉辦首屆CEO年會,應(yīng)主辦方之邀,特勞特不遠(yuǎn)萬里飛赴年會現(xiàn)場,和700名中國企業(yè)CEO面對面交流。2011年9月,特勞特攜夫人再度來到中國北京,為定位理論的忠實擁躉們答疑解惑。時隔4年,大師的定位理論也有了進(jìn)一步深化和突破,尤其是對于中國市場。

定位就是追求“差異化”

《經(jīng)理人》:多年來,定位理論通過不斷豐富和發(fā)展,在尋求其新的時代意義與現(xiàn)實效用,但萬變不離其宗的就是對差異化孜孜不倦的追求。請您用最精煉的語言概括一下,定位理論最核心的實質(zhì)是什么?

特勞特:定位理論最核心的地方,就是把心理學(xué)和市場營銷學(xué)合在一起,交集就是“定位”。從全球競爭的視角,企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的關(guān)鍵是在顧客心智中建立差異化定位。

《經(jīng)理人》:“差異化”或“與眾不同”是定位戰(zhàn)略思想下最為重要的原則。中國企業(yè)在極度競爭的商業(yè)環(huán)境下,如何做到“差異化”或“與眾不同”?

特勞特:在大競爭時代,企業(yè)有且只有兩種存在方式:要么實現(xiàn)差異化生存,要么無差異化而逐漸消亡。這意味著企業(yè)要生存,只能通過在顧客心智中構(gòu)建差異化。這就是定位成為當(dāng)今企業(yè)家首要責(zé)任的根本原因。

中國正處于至關(guān)重要的十字路口,制造廉價產(chǎn)品已使中國有了很大的發(fā)展,但上升的勞動力成本、環(huán)境問題、收入不平等以及對創(chuàng)新的需求都意味著重要的不是制造更廉價的產(chǎn)品,而是更好地進(jìn)行產(chǎn)品營銷。只有這樣中國才能賺更多錢,支付更高的收入、環(huán)境及其他費(fèi)用。這意味著中國必須由一個“制造大國”轉(zhuǎn)型為“營銷大國”。換句話說,中國必須考慮一條新的道路,我將其稱為“打造品牌的高速路”,即中國必須探尋一條開創(chuàng)本土品牌和國際品牌的道路。

消費(fèi)者心智不可改變

《經(jīng)理人》:您認(rèn)為,商戰(zhàn)的本質(zhì)不是產(chǎn)品之戰(zhàn),而是顧客心智之戰(zhàn)。在日益發(fā)達(dá)的商業(yè)和競爭中,產(chǎn)品本身總是很客易被模仿和跟進(jìn),而心智認(rèn)知很難改變。那么贏得心智之戰(zhàn)的關(guān)鍵是什么?

特勞特:心智才是戰(zhàn)場,只有在這個戰(zhàn)場上我們才能打敗對手,或者是被淘汰。幾十年來我一直在研究這個專題:心智是如何運(yùn)作的?

在我們心智中存在一種階梯,叫心智定位階梯,在心智定位階梯里,能夠排名第一當(dāng)然是最好的,排第二也不錯。因為第一、第二之間隨時有可能發(fā)生變化,排第三就會面臨很多的威脅,排第四就有可能被淘汰。所以我們必須要有這種觀念:盡可能去做第一,或者第二。第一、第二之后就面臨很多的困難和壓力,第三、第四往往就要通過價格戰(zhàn)來進(jìn)行競爭,而價格戰(zhàn)我一直是比較反對的。

改變心智是最大的挑戰(zhàn),因為心智是不可改變的,所以大家才會損失這么多的投入。如果你接受的一項任務(wù)是要改變顧客心智,那你最好不要接受這個任務(wù)。作為企業(yè),如果犯了錯誤的話,你所要做的就是馬上改正。如果影響到顧客心智的話,應(yīng)該以最快的速度盡量減少這個錯誤所帶來的損失,而不要等這個錯誤在顧客的大腦里和心智里固化了以后再去改變,那是非常難的。

否定品牌延伸和產(chǎn)品線擴(kuò)展

《經(jīng)理人》:您以前是品牌延伸的堅決否定者,并且還堅決地否定產(chǎn)品線擴(kuò)展。但事實上,很多企業(yè)都是成功的品牌延伸的代表,比如耐克、娃哈哈、雅馬哈⋯⋯請問您如何看待這類現(xiàn)象?

特勞特:首先最重要的一點宗旨就是要有很清楚的定位,比如說耐克的成功,它當(dāng)然有很豐富的產(chǎn)品線,但是耐克一直定位于“這個世界上最優(yōu)秀的運(yùn)動員穿的衣服”,他們的宗旨還是“穿的”,如果離開服裝這塊主業(yè),我認(rèn)為耐克不會有太大的成功。

在中國的具體情況我不太清楚,但在美國的情況是這樣,確實有些品牌延伸做得還不錯,可能新品牌一旦獲得大家的認(rèn)可,老品牌就變得很脆弱了,這時候就很容易給競爭對手留下可乘之機(jī)。我的建議是可以以不同的形式來做同一類產(chǎn)品,如果涉足其它產(chǎn)業(yè)的話,恐怕很快就岌岌可危了。

而作為后來者,要想和大的巨人相抗衡的話,必須要做一個專家型的生產(chǎn)者,專注于某一類產(chǎn)品,比如像耐克這樣的大公司,它的產(chǎn)品適合于所有的人群,可是沒有考慮到只專注某一類特殊的人群生產(chǎn)特殊的產(chǎn)品,所以后來者要以專取勝。

品牌延伸很容易陷入陷阱,這樣的例子在美國市場上屢見不鮮,所以千萬不要盲目地進(jìn)行品牌延伸。

吉利并購沃爾沃后的重新定位

《經(jīng)理人》:去年中國企業(yè)界發(fā)生了一件很重要的事情:吉利并購沃爾沃,被稱為中國民營汽車企業(yè)上演“蛇吞象”,您怎么看待這件事情?如果讓您對聯(lián)姻以后的吉利和沃爾沃做個定位的話,您會給出怎樣的建議?

特勞特:我唯一的建議就是要謹(jǐn)慎、要慎之又慎,一定要小心對待這個品牌既有傳承的內(nèi)涵,因為對我而言,一個中國制造的沃爾沃聽起來顯然不像瑞典制造的沃爾沃那么安全,所以我認(rèn)為一定要非常小心,可以繼續(xù)把車放在瑞典生產(chǎn),或者至少在那里生產(chǎn)零部件,總之要有部分保持在瑞典生產(chǎn),這樣可以盡量減少對沃爾沃品牌本身的影響,或者削弱其負(fù)面影響。另外可以引入一些新的電子安全設(shè)施,比如在日本、德國生產(chǎn)的安全設(shè)施,會讓大家提高或者鞏固對這個品牌安全的認(rèn)可。

總的看來,這是件比較危險的事情,除非能夠找到一個辦法:只在中國賣沃爾沃。就像聯(lián)想吞并了IBM以后,在中國賣得還不錯,但是我認(rèn)為在全球的影響是大不如前。

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