試想下面的情景：病人因嚴(yán)重的胸痛被送到醫(yī)院。醫(yī)生懷疑他是急性缺血性心臟疾病，需要迅速做出決定：是把病人計劃 到冠心病監(jiān)護(hù)病房，還是把他計劃 到常規(guī)護(hù)理病房以監(jiān)測病人的情況？

醫(yī)生會怎樣去做這種決策？那些沒有受過多年正規(guī)醫(yī)療學(xué)習(xí) 的醫(yī)生（甚至有許多接受過這種教育的醫(yī)生也如此）的回答很可能是：“在這種情況下，一個好醫(yī)生會盡量多搜集病人的信息，并結(jié)合當(dāng)前急診的背景進(jìn)行權(quán)衡，考慮所有可能的選擇，然后做出最好的決定。”

然而，這種通常出現(xiàn)在有關(guān)決策的教科書上的回答，在現(xiàn)實中卻往往是錯誤的。在分秒必爭的情況下，盡可能多地搜集信息可能非常費時；而且考慮所有可能的選擇，會使醫(yī)生被一些牽強(qiáng)且不切實際的選擇所累，而這些選擇很可能對病人的康復(fù)毫無幫助。

同樣的道理也適用于商界。很多情況下，決策并不來自條分縷析的復(fù)雜過程，而來自一種啟發(fā)式的思考模式。雖然你在做商業(yè)決策時可能很少想到“啟發(fā)式”這個詞，但事實上大多數(shù)決定都用到了啟發(fā)式的方法。

并不必要的復(fù)雜？

“啟發(fā)式”來自希臘語的“heuriskein”一詞，該詞有“發(fā)現(xiàn)”之意。啟發(fā)式是經(jīng)驗規(guī)則，幫助我們找到解決問題的辦法。在制定決策的時候，啟發(fā)式可以幫助我們在時間有限、知識水平有限的情況下做出決定。

經(jīng)理人往往堅持讓手下的管理團(tuán)隊對未來做出復(fù)雜的預(yù)測。但是，“復(fù)雜”的預(yù)測真的就更好嗎？我和其他一些人探討了一個問題：在預(yù)測科學(xué)方面，“復(fù)雜”的優(yōu)化方法相較于啟發(fā)式的預(yù)測方法，到底有多少優(yōu)勢？結(jié)果令我們非常吃驚。我們閱讀了許多有關(guān)預(yù)測技術(shù)的研究，例如在今年每日氣溫的基礎(chǔ)上預(yù)測明年的每日氣溫、追蹤罪犯下一個可能襲擊的地方、預(yù)測溫網(wǎng)或世界杯比賽的結(jié)果、預(yù)測現(xiàn)有客戶是否會在一個給定的時間內(nèi)再次購買某種商品等等，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，更復(fù)雜的預(yù)測策略對很多日常問題的預(yù)測沒有明顯優(yōu)勢。換句話說，我們吃驚地發(fā)現(xiàn)，在許多情況下，對所有可用數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析來幫助你進(jìn)行決策很可能是多此一舉。

用“啟發(fā)式”預(yù)測最佳客戶  舉一個商業(yè)中的例子。許多企業(yè)都有預(yù)測“未來最佳客戶”這個重要任務(wù)。2008年，馬克斯·烏本（Markus Wübben）和佛羅萊恩·汪恩海姆（Florian Wangenheim）這兩位研究者用歷史數(shù)據(jù)測試了兩種主要的預(yù)測途徑：（1）預(yù)測哪些客戶是不活躍的，也就是說，他們不會再次購買商品；（2）預(yù)測哪些客戶將會是未來的“最佳客戶”，也就是購買最多的客戶。研究者采用了航空業(yè)、服裝業(yè)和在線音樂行業(yè)的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行測試。例如，服裝業(yè)的數(shù)據(jù)包含某個零售商的2330個客戶超過80周的最初購買和重復(fù)購買信息。

這兩位作者對啟發(fā)式的預(yù)測方法和復(fù)雜的預(yù)測方法進(jìn)行了對比。首先，他們考慮了一個相對簡單的“間斷啟發(fā)式”：如果一個客戶在過去數(shù)月內(nèi)沒有購買商品（間斷），這個客戶就被歸入“不活躍客戶”之列；另一些客戶則被認(rèn)為是活躍的，他們可能會是回頭客。在預(yù)測最佳客戶這個問題上，他們也采用了一個簡單的持續(xù)啟發(fā)式：僅僅預(yù)測過去購物最多的X%的最佳客戶將會是未來購物最多的X%的最佳客戶。與啟發(fā)式相對的是兩個復(fù)雜的隨機(jī)模式。這兩個復(fù)雜模式在條件適宜、數(shù)據(jù)充足的情況下表現(xiàn)良好，但在數(shù)據(jù)有限的一般情況下并沒有特別的優(yōu)勢。

“啟發(fā)式”和復(fù)雜預(yù)測模式的競爭結(jié)果如何呢？兩個研究者發(fā)現(xiàn)：復(fù)雜的預(yù)測技術(shù)并沒有比極為簡單的經(jīng)驗規(guī)則表現(xiàn)得更出色。怎么會這樣呢？

原因在于，“啟發(fā)式”不需要估算大量的參數(shù)，從而避免了對少量數(shù)據(jù)進(jìn)行籠統(tǒng)總結(jié)而得出很不精確的結(jié)論。另一方面，“啟發(fā)式”已經(jīng)存在了很長時間，它包含了數(shù)十年資料中蘊(yùn)含的智慧，在商業(yè)領(lǐng)域的運用也得到了發(fā)展和完善。在這些分析中，經(jīng)理人的直覺出人意料地接近最優(yōu)結(jié)論。例如，在服裝行業(yè)，經(jīng)理人對購物間斷長度的直覺為39周，而最佳的數(shù)字是40周。在正確對客戶進(jìn)行分類方面，選擇最佳間斷時間比經(jīng)理人直覺選擇的間斷時間帶來的改進(jìn)不到1%。

在找出“最佳客戶”這個問題上，根據(jù)交易量將航空業(yè)、服裝業(yè)和在線音樂行業(yè)數(shù)據(jù)庫中的客戶列入或排除出前10%或20%。對這一領(lǐng)域，管理者感興趣的關(guān)鍵數(shù)值是：到底有多少預(yù)測中的最佳客戶是實際的最佳客戶？以此為標(biāo)準(zhǔn)，在12次測試中，啟發(fā)式有9次勝出，僅有3次落敗。進(jìn)一步的分析表明，改變研究時間段的長度對結(jié)果影響不大。

“專業(yè)”投資只是傳說  “啟發(fā)式”蘊(yùn)含的精神可以在4世紀(jì)的《巴比倫塔木德》中找到，該書提到：“每個人都應(yīng)該把財富分成三份：三分之一在土地，三分之一在商品，三分之一在手里。”這個簡單的規(guī)律被叫做“1/N啟發(fā)式”，近年來還被一些人形容為“天真的策略”。

在投資領(lǐng)域中，所謂的“專業(yè)投資者”很可能在高性能計算模式的輔助下，盡量避免做任何“天真”的事情。那么，他們的專業(yè)投資方法有多少優(yōu)勢呢？倫敦商學(xué)院的維克多·迪米基爾（Victor DeMiguel）和拉曼·尤博爾（Raman Uppal）與得克薩斯大學(xué)的洛倫佐·蓋勒普（Lorenzo Garlappi）從投資的角度研究了“啟發(fā)式”。

每一個投資者，不論是專業(yè)投資者還是業(yè)余投資者，都要做出資產(chǎn)分配的決策。投資組合的表現(xiàn)往往用報酬波動的比例來評判，如夏普比率（Sharp Ratio）或如確定性等價回報（CEQ）等其他指標(biāo)。迪米基爾與合作者對6個歷史數(shù)據(jù)庫進(jìn)行測試，想從14種投資組合構(gòu)建的方法中找出具有最高的夏普比率、確定性等價回報和最低收益的一種。他們測試了基于復(fù)雜數(shù)據(jù)構(gòu)建的投資組合，結(jié)果證明，14個優(yōu)化模式?jīng)]有一個能在夏普比率、確定性等價回報或收益上一直優(yōu)于1/N啟發(fā)式。例如，在研究夏普比率時，72個案例中僅有6例優(yōu)于1/N啟發(fā)式；對于確定性等價回報，在72個測試中只有兩例優(yōu)于1/N啟發(fā)式；至于收益，只有一個策略優(yōu)于1/N啟發(fā)式—即掌握市場而不是控制交易。人們可以花數(shù)不清的時間建立最“專業(yè)”的投資模式，但這些模式卻沒能比《巴比倫塔木德》中支持的模式帶來更大收益。

啟發(fā)式的生命力和透明度

分辨一種決策是不是“啟發(fā)式”，有一個方法是看其是否“快速節(jié)儉”—快速節(jié)儉的啟發(fā)式運用起來比較快捷，不需要進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的搜集和分析，且預(yù)測準(zhǔn)確。但是，如果認(rèn)為最簡單的決策方式就是最好的決策方式，那就大錯特錯了。愛因斯坦在1934年指出：“所有理論的最高目標(biāo)是使不可約的基本元素盡可能簡單、盡可能少，且不用放棄經(jīng)驗唯一基準(zhǔn)的充分代表。”這句話通常被簡化成：“凡事應(yīng)該求簡，但不要過分簡化。”這個簡述恰如其分地表達(dá)了愛因斯坦要傳達(dá)的意思。

啟發(fā)式因其簡明而更有生命力，其簡明性是通過開發(fā)人類不斷發(fā)展的感知能力實現(xiàn)的。但是，并非所有的啟發(fā)式都可以準(zhǔn)確地預(yù)測未來，當(dāng)代研究者的課題就是了解何種啟發(fā)式最適合解決何種問題。

啟發(fā)式的簡明性不僅能產(chǎn)生生命力，還能產(chǎn)生透明度。如今世界有一個很大的危險就是，金融、經(jīng)濟(jì)、市場營銷和戰(zhàn)略規(guī)劃等領(lǐng)域的經(jīng)理人經(jīng)常使用的復(fù)雜方法，很可能僅僅只是打動別人的幌子，最終將成為自己的終結(jié)，不能為市場提供一點兒額外的活力。領(lǐng)導(dǎo)者有時候宣揚復(fù)雜性而非透明度，除了要打動別人之外，還因為他們相信讓股東知道自己有最先進(jìn)的方法來解決重要問題，這樣可以讓股東更為安心。但預(yù)測的失敗—如未能預(yù)測到的經(jīng)濟(jì)衰退—卻隨著時間的推移變得日益顯著。一些極端事件足以告訴人們：在預(yù)測質(zhì)量不相上下的情況下，相信透明的預(yù)測（它的局限也是透明的）比相信復(fù)雜的預(yù)測（其局限也難以理解）更為安全。

在本文的開頭，假設(shè)了一位心臟有問題的病人剛被送入醫(yī)院，由此提出疑問：“是把病人計劃 到冠心病監(jiān)護(hù)病房，還是把他計劃 到常規(guī)護(hù)理病房以監(jiān)測病人的情況？醫(yī)生該如何去做這種決策呢？”盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者每日 做的決策可能不像醫(yī)院急診那么緊迫，但我要提醒一下：在經(jīng)濟(jì)前景不明朗、競爭日益激烈的時期，你或你所在公司的其他經(jīng)理人可能很快就要做出事關(guān)企業(yè)未來健康發(fā)展的生死攸關(guān)的決策。你能否回答這兩個問題：管理者會怎么決定呢？他們又該如何去做這種決策呢？

作者介紹 ：丹·戈爾茨坦（Dan Goldstein），倫頓商學(xué)院市場營銷學(xué)副教授