對于什么是戰(zhàn)略，可能許多企業(yè)家都存在認(rèn)識上的誤區(qū)，而這些誤區(qū)，也導(dǎo)致許多企業(yè)在不正確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，或使企業(yè)陷入困境。

　　一、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略認(rèn)識誤區(qū)

　　邁克爾-波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：真正的戰(zhàn)略，應(yīng)以競爭性定位為核心，對運(yùn)營活動進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的配稱。

　　該論點(diǎn)破除了管理界多年來對戰(zhàn)略的認(rèn)識誤區(qū)，成為波特最近10年來的學(xué)術(shù)主題，不斷被引入到企業(yè)界和政府的實(shí)踐活動。

　　而在中國，業(yè)界對戰(zhàn)略的認(rèn)識還普遍處于模糊之中。對戰(zhàn)略認(rèn)識最常見的誤區(qū)有以下三種。

　　戰(zhàn)略認(rèn)識誤區(qū)之一：錯(cuò)把運(yùn)營效益當(dāng)戰(zhàn)略

　　運(yùn)營效率與戰(zhàn)略是兩個(gè)不同的概念。但是，中國許多的企業(yè)卻一直在把運(yùn)營效率當(dāng)作戰(zhàn)略來對待。具體表現(xiàn)就是，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，涉及的內(nèi)容往往是KPI、組織架構(gòu)、管理體系、流程改造、資本效益、事業(yè)部規(guī)劃等等。而這些內(nèi)容本質(zhì)上是改善和提升運(yùn)營效率的需要，并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要解決的是競爭方向，以及如何配置資源實(shí)現(xiàn)競爭目標(biāo)的問題。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)在外部，而運(yùn)營效率的著眼點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部，從本質(zhì)上說，它們是不同的。

　　實(shí)際上，定位才是戰(zhàn)略的核心。邁克爾?波特指出，“運(yùn)營效益不等于戰(zhàn)略，運(yùn)營效益必要但不充分”，“企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化時(shí)，才能勝出競爭對手”，“戰(zhàn)略定位就是要進(jìn)行不同于競爭對手的運(yùn)營活動，或者以不同方式進(jìn)行和競爭對手相似的運(yùn)營活動”。沒有定位支持的戰(zhàn)略，是絕對不可行的。

　　其實(shí)，定位大師杰克?特勞特早于1969年就第一次在商業(yè)實(shí)戰(zhàn)中提出了“定位”理論，指出企業(yè)必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營，才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果被顧客接受而轉(zhuǎn)化為業(yè)績。學(xué)術(shù)界，菲利普?科特勒于1970年代引入到營銷之中，作為4P之前最重要的一個(gè)P，以引領(lǐng)企業(yè)營銷的方向。隨著競爭的日益興起，1980年，邁克爾?波特將定位引入到企業(yè)戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略的核心，開創(chuàng)了競爭戰(zhàn)略。

　　綜上，定位就是在特定的領(lǐng)域獲得主導(dǎo)權(quán)以避免出現(xiàn)競爭弱勢，是戰(zhàn)略的核心。失去主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)只能任由競爭擠壓而最終陷入存活艱難的困境。

　　案例：光明乳業(yè)痛失定位之苦

　　2001年之前，光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者，它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、盈利能力第一的記錄。從2001年起，光明乳業(yè)開始實(shí)施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，即通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，從此光明數(shù)年中收購了30多家地方乳品企業(yè)，由此獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源，迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張。但是令光明始料未及的是，新戰(zhàn)略不僅沒有幫光明實(shí)現(xiàn)預(yù)期增長目標(biāo)，卻導(dǎo)致了光明的巨額虧損。

　　什么原因呢?因?yàn)楣饷麇e(cuò)把運(yùn)營效益當(dāng)作了戰(zhàn)略。“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明的運(yùn)營效益，解決了企業(yè)內(nèi)部如何控制、協(xié)調(diào)、管理等共性運(yùn)營問題，但由于缺乏強(qiáng)有力的差異化定位，使得光明無法取得顧客認(rèn)可。而光明乳業(yè)的核心定位“保鮮奶”也在“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”中被淡化，直至退化。

　　戰(zhàn)略認(rèn)識誤區(qū)之二：錯(cuò)把對手當(dāng)戰(zhàn)略榜樣

　　戰(zhàn)略所要解決的問題并不是內(nèi)部運(yùn)營問題，而是外部競爭問題。就是說，戰(zhàn)略是競爭性導(dǎo)向，是打敗競爭對手從而獲得競爭主動權(quán)的方法。但是，中國企業(yè)普遍存在的一個(gè)認(rèn)識誤區(qū)是錯(cuò)把競爭對手當(dāng)榜樣，認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者既然獲得了成功，那么它的做法就是對的，后進(jìn)者要想獲得成功，自然就要按照成功者的方法去做。

　　這種認(rèn)識誤區(qū)錯(cuò)在兩個(gè)方面。首先，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌之所以成功，與其當(dāng)時(shí)的外部市撤境有關(guān)。以領(lǐng)導(dǎo)品牌作為榜樣或標(biāo)桿時(shí)，外部環(huán)境變了，自然是不能作為參考的。其次，以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌作為榜樣時(shí)，不可避免要與領(lǐng)導(dǎo)品牌競爭，如TCL與索尼、聯(lián)想與IBM等等，競爭的結(jié)果只能是為領(lǐng)導(dǎo)品牌作陪襯。

　　案例：聯(lián)想仿效IBM進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域之痛

　　2000年，聯(lián)想在中國PC市場份額突破30%，成為業(yè)界領(lǐng)袖和PC代名詞。但是2001年，聯(lián)想制定了“三年規(guī)劃制勝戰(zhàn)略”，該戰(zhàn)略主要是通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由電腦制造商向IT服務(wù)商轉(zhuǎn)型，從單一產(chǎn)品的公司蛻變?yōu)橐苑?wù)帶動多產(chǎn)品銷售的公司，規(guī)劃在2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入600億元的目標(biāo)，達(dá)成“中國IBM”的愿景。

　　但實(shí)際情況是，聯(lián)想在IT服務(wù)領(lǐng)域歷經(jīng)挫折，不斷出現(xiàn)巨額虧損，不得不在2004年將IT服務(wù)轉(zhuǎn)讓，退出IT服務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，由于聯(lián)想進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域，淡化了其“電腦”的核心價(jià)值，從而累及PC市場份額，一度出現(xiàn)市場下滑的局面。

　　戰(zhàn)略認(rèn)識誤區(qū)之三：認(rèn)為戰(zhàn)略存在于企業(yè)內(nèi)部

　　持有這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，戰(zhàn)略就是企業(yè)自已制定的發(fā)展目標(biāo)，與外部競爭環(huán)境沒有多大關(guān)系。因此，他們會把企業(yè)目標(biāo)、愿景、規(guī)模預(yù)期作為戰(zhàn)略制定流程的起點(diǎn)和最終戰(zhàn)略指向的后果。實(shí)際情況并非如此，因?yàn)閼?zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)在于外部競爭環(huán)境，制定戰(zhàn)略的本質(zhì)就是根據(jù)競爭地位確定競爭戰(zhàn)略，而不是根據(jù)企業(yè)愿景，規(guī)劃業(yè)務(wù)領(lǐng)域或增長目標(biāo)。

　　案例：科龍冰箱的內(nèi)部階梯戰(zhàn)略

　　科龍雖然有多個(gè)品牌，但是在制定戰(zhàn)略時(shí)，沒有從外部競爭環(huán)境出發(fā)，相反卻從內(nèi)部階梯出發(fā)構(gòu)筑戰(zhàn)略。

　　它的做法是：容聲冰箱已經(jīng)是大眾化的成功品牌，那么可以在這個(gè)階梯的上方推出一個(gè)科龍冰箱，階梯的下方推出一個(gè)低價(jià)的康拜恩冰箱。雖然這些品牌看上去似乎定位分明、錯(cuò)落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量，只是將自己的意志強(qiáng)加給消費(fèi)者，沒有從消費(fèi)者的心智出發(fā)來規(guī)劃品牌。當(dāng)然就不會獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。

　　正確的做法是：尋找冰箱市場中的細(xì)分品類，通過新品牌來占據(jù)并主導(dǎo)細(xì)分品類市常即是說，不能以企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品高中低為階梯，而是要根據(jù)外部競爭導(dǎo)向，以定位機(jī)會來系統(tǒng)規(guī)劃品牌，構(gòu)建戰(zhàn)略。

　　二、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)

　　對于戰(zhàn)略規(guī)劃，目前市場上通行的流程是：第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測;第二步是制定發(fā)展目標(biāo);第三步是確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn);第四步是制定行動計(jì)劃和劃分階段;第五步就是要制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施;第六步是進(jìn)行戰(zhàn)略評估。

　　以上戰(zhàn)略規(guī)劃流程表面看起來非常清晰，但實(shí)際上缺失了一項(xiàng)戰(zhàn)略的核心要素：定位。沒有定位的戰(zhàn)略不能稱其為戰(zhàn)略，因?yàn)樗荒鼙ＷC企業(yè)盈利能力。因?yàn)槎ㄎ皇菓?zhàn)略的核心要素，定位是競爭導(dǎo)向，是追求與眾不同的最佳實(shí)踐，它涉及如何打敗對手而不是如何做得更好;如何把握機(jī)會，而不是如何改善運(yùn)營。

　　基于此，我認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟應(yīng)該是：

　　第一步：確定企業(yè)的競爭地位。因?yàn)椴煌母偁幍匚恍枰煌母偁帒?zhàn)略，市場追隨者與市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略是不同的。企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的競爭戰(zhàn)略也是不同的。只有認(rèn)清了自己的市場地位，才能制定出有效的競爭戰(zhàn)略。

　　第二步：準(zhǔn)確界定競爭對手。戰(zhàn)略的目的不是模仿市場領(lǐng)先者，而是要準(zhǔn)確定位，建立自己的競爭優(yōu)勢。而定位的前提，就是必須要界定競爭對手。找不到競爭對手就不可能準(zhǔn)確定位，沒有準(zhǔn)確的定位，就不可能有鮮明、有效的戰(zhàn)略。

　　第三步：根據(jù)企業(yè)所處的競爭地位，選擇戰(zhàn)略形式。定位大師特勞特給出了四種競爭戰(zhàn)略，分別對應(yīng)于品牌不同的市場地位。所以要根據(jù)自己的市場地位、競爭對手，選擇競爭戰(zhàn)略。

　　第四步：整合企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略配稱。

　　但是，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在許多企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃其實(shí)是存在誤區(qū)的，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)之一：以多層級業(yè)務(wù)來規(guī)劃戰(zhàn)略

　　持有這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為：企業(yè)要長期生存或保持領(lǐng)先是困難的，必須規(guī)劃好三個(gè)層面的成長階梯，以確保成長。即要在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，提前致力于發(fā)展儲備業(yè)務(wù)，同時(shí)，還要為“未來事業(yè)”創(chuàng)造機(jī)會。也有人形象地比喻為三代業(yè)務(wù)：目前進(jìn)行一代業(yè)務(wù)，同時(shí)儲備二代業(yè)務(wù)，致力研究三代業(yè)務(wù)。

　　有了業(yè)務(wù)儲備就真的能保持企業(yè)長期發(fā)展嗎?當(dāng)然不是。因?yàn)檫@種觀點(diǎn)考量的是價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)營基賜能力，只是將企業(yè)目標(biāo)分解成運(yùn)營規(guī)劃，沒有基于定位的戰(zhàn)略及配稱。完全期望以運(yùn)營效益來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，并沒有從根本上解決企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題定位。

　　案例：神州數(shù)碼的“三級火箭”戰(zhàn)略規(guī)劃

　　2000年聯(lián)想分拆，神州數(shù)碼成立。其戰(zhàn)略規(guī)劃的要點(diǎn)是：

　　愿景：做中國電子商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者;

　　目標(biāo)：五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)510億元營收;

　　業(yè)務(wù)規(guī)劃：分銷、網(wǎng)絡(luò)、軟件三級火箭遞進(jìn)發(fā)展。

　　結(jié)果如何呢?在第一層面分銷主業(yè)的運(yùn)營上，神州數(shù)碼進(jìn)入手機(jī)業(yè)，卻遭遇了市場領(lǐng)先者的阻擊，導(dǎo)致神話數(shù)碼03年巨虧。第二、三層面的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件也沒有升空。五年過去，神碼04-05財(cái)年?duì)I收僅達(dá)155億港元，與510億相去甚遠(yuǎn)。

　　原因：神碼只注重業(yè)務(wù)，而忽略了最重要的定位。實(shí)際上，三級火箭的每一級層面上都已經(jīng)有了強(qiáng)有力的市場領(lǐng)先者，神碼不可能在沒有定位的前提下打敗領(lǐng)先品牌。另外，多業(yè)務(wù)模式，更加模糊了品牌定位，進(jìn)一步造成市場萎縮。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)之二：以目標(biāo)定戰(zhàn)略。

　　以目標(biāo)定戰(zhàn)略，這是最為通行的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。這種方法的實(shí)質(zhì)，是缺乏競爭戰(zhàn)略作為基賜保障，極易導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離實(shí)際。由于沒有充分考慮到競爭對手實(shí)力，沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意，公司戰(zhàn)略的目標(biāo)缺乏客觀基礎(chǔ)，造成戰(zhàn)略目標(biāo)虛高。

　　這種做法由于脫離企業(yè)實(shí)際，目標(biāo)難以達(dá)成，會對企業(yè)造成一定的影響，導(dǎo)致員工的挫敗感，也容易使企業(yè)高層將責(zé)任歸罪于執(zhí)行不力，更為嚴(yán)重的是，容易使企業(yè)錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。

　　以目標(biāo)定戰(zhàn)略，必然會使企業(yè)陷入多領(lǐng)域競爭弱勢。

　　案例：中國家電業(yè)集體騎墻

　　TCL、長虹、康佳、方正、春蘭等等上了規(guī)模的企業(yè)，在以目標(biāo)定戰(zhàn)略的前提下，紛紛陷入多元化的戰(zhàn)略騎墻困境。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，僅憑自己的一個(gè)主業(yè)是無法達(dá)成既定目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)宏圖愿景，就自然而然地進(jìn)入了其它行業(yè)，如電腦、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等領(lǐng)域。從現(xiàn)實(shí)情況看，這些領(lǐng)域找到一個(gè)生存的定位都很難，要進(jìn)入前三名更是困難。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃誤區(qū)之三：以企業(yè)為競爭單位

　　競爭的基本單位是品牌，而不是企業(yè)。以企業(yè)為基本競爭單位，將停留在產(chǎn)品經(jīng)營層面，難以打造出品牌和有效贏得顧客，無法獲得合理利潤。這是一種違背定位理論，忽視競爭戰(zhàn)略的做法。

　　案例：華源的公司戰(zhàn)略之誤

　　華源視企業(yè)為競爭基本單位，通過并購擴(kuò)大單位規(guī)模，期望以運(yùn)營協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)達(dá)成競爭優(yōu)勢。而這樣做的直接后果是：由于缺乏戰(zhàn)略定位，導(dǎo)致企業(yè)打造不出鮮明的品牌，企業(yè)只能在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域改善運(yùn)營效益，依靠規(guī)模和成本優(yōu)勢勝出競爭。

　　另外，這種重公司戰(zhàn)略而輕競爭戰(zhàn)略的做法，無法得到競爭戰(zhàn)略支持，導(dǎo)致品牌多處騎墻，破壞品牌特性，或者企業(yè)多品牌同處籠罩型公司之下，在一個(gè)公司內(nèi)共享而非獨(dú)立配稱，同質(zhì)化很難避免。