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  2013年10月03日    商業(yè)評(píng)論網(wǎng)      
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埃里克 • 博納博(Eric Bonabeau)尼爾 • 博迪克(Neil Bodick)羅伯特 • 阿姆斯特朗(Robert W. Armstrong)

 在新產(chǎn)品開發(fā)過程中,容易出現(xiàn)兩類錯(cuò)誤:第一類錯(cuò)誤是管理者抱著必勝的信念,卻無視負(fù)面證據(jù)。盡管有眾多信號(hào)顯示項(xiàng)目前景不佳,但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人仍執(zhí)意推進(jìn),結(jié)果產(chǎn)品上市后便一敗涂地(如RCA公司的影碟機(jī))。第二類錯(cuò)誤是項(xiàng)目由于缺乏足夠多的成功證據(jù)而被過早終止。究其原因,是沒有找到正確的試驗(yàn)方式,因而未能揭示這個(gè)產(chǎn)品的真正潛力,導(dǎo)致公司失去了很好的商業(yè)機(jī)會(huì)。制藥行業(yè)的一些暢銷藥,如百憂解,當(dāng)初險(xiǎn)些因?yàn)檫@類錯(cuò)誤而胎死腹中。

  要避免犯這兩類錯(cuò)誤,意味著公司要鼓勵(lì)兩種看似矛盾的傾向:一是愿意放棄,即盡早放棄不看好的產(chǎn)品,二是愿意堅(jiān)持,直到產(chǎn)品的潛力被挖掘出來。這里的關(guān)鍵是要確定新產(chǎn)品究竟有沒有潛力(即“概念驗(yàn)證”),這樣才能決定是終止還是繼續(xù)。

  因此,新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)際上可以分為兩個(gè)階段:一是探明真相的前期階段,重點(diǎn)是評(píng)估新產(chǎn)品的未來前景,淘汰前景不佳的產(chǎn)品創(chuàng)意;二是追求成功的后期階段,致力于將前期確認(rèn)為開發(fā)重點(diǎn)的產(chǎn)品價(jià)值最大化。許多大公司的新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、激勵(lì)方式、流程和工作程序,都是以追求產(chǎn)品成功上市為目的的,它們自然會(huì)采取關(guān)注后期的模式。但是,這樣做會(huì)使得人們難以用又快又省錢的方式發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的商業(yè)前景真相。

  制藥行業(yè)的禮來公司則意識(shí)到了開發(fā)前期探明真相的重要性,為此它設(shè)置了一個(gè)獨(dú)立部門Chorus,專注于新藥開發(fā)的前期工作。Chorus的任務(wù)就是對(duì)候選藥物進(jìn)行概念驗(yàn)證,通過小而專的臨床試驗(yàn)判斷新藥的療效,從眾多候選藥物中篩選出最有希望獲得成功的,推薦進(jìn)入成本高昂的后期開發(fā)階段。

  Chorus部門的員工忠于試驗(yàn),而不是忠于產(chǎn)品。否定候選藥物不僅是可接受的,而且常常是在意料之中的,是值得嘉獎(jiǎng)的??焖俣″X地降低不確定性,是Chorus工作流程的指導(dǎo)方針。為了避免資源使用率的大幅波動(dòng),Chorus充分發(fā)揮了外部網(wǎng)絡(luò)的作用。該網(wǎng)絡(luò)包括50名外部專家和75家外部供應(yīng)商,外部專家主要是對(duì)試驗(yàn)設(shè)計(jì)和給藥方式(劑型)等提出建議,而供應(yīng)商則提供大部分的制造、毒理研究和臨床試驗(yàn)等服務(wù)。這樣的計(jì)劃 大大減輕了Chorus部門24名成員的工作量,讓他們得以全力關(guān)注試驗(yàn)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。外包除了能保持工作彈性外,還能引入客觀的外部視角,因而有助于更好地探明真相。

  在禮來公司,Chorus部門的新藥推選成功率要明顯高于其他部門,它的推選速度幾乎是傳統(tǒng)流程的兩倍,而成本只有后者的三分之一。事實(shí)上任何一家前期開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)很大的公司,如化工、生物技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備、高科技和半導(dǎo)體等行業(yè)的公司,都可以從Chorus模式中受益。不過,如果公司的新產(chǎn)品開發(fā)成本和失敗率都比較低,那就不大合適采取這種模式,而是可以采用并行工程或快速構(gòu)建原型等方法,以較低的風(fēng)險(xiǎn)迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)?;?。

  些能夠借鑒Chorus模式的公司必須明白,這種方法不僅僅是一種流程的再造。它們必須創(chuàng)建一個(gè)新的、獨(dú)立的部門,專注于探明真相。為此,它們需要先組建一個(gè)小型團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)這個(gè)部門的計(jì)劃、實(shí)施和管理工作。該部門的人必須能夠提出正確的問題和設(shè)計(jì)關(guān)鍵試驗(yàn),從而確定或剔除產(chǎn)品的關(guān)鍵屬性。而部門內(nèi)部的各個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)保持較小的規(guī)模和較高的機(jī)動(dòng)性。每一名團(tuán)隊(duì)成員會(huì)同時(shí)參與幾個(gè)產(chǎn)品的工作,但他們中沒有一個(gè)人會(huì)跟著這些產(chǎn)品進(jìn)入后期階段,這樣的規(guī)定有助于大家客觀地探明真相。Chorus模式為降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、提高研發(fā)生產(chǎn)力帶來了新的希望。  

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隨機(jī)讀管理故事:《鞭策》
[故事]拿破侖一次打獵的時(shí)候,看到一個(gè)落水男孩,一邊拼命掙扎,一邊高呼救命。這河面并不寬,拿破侖不但沒有跳水救人,反而端起獵槍,對(duì)準(zhǔn)落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來,我就把你打死在水中。那男孩見求救無用,反而增添了一層危險(xiǎn),便更加拼命地奮力自救,終于游上岸。

[分析]對(duì)待自覺性比較差的員工,一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他,并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要,有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅,會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài),激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候,也有依賴性,適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我,重新激發(fā)新的工作斗志。

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