我們的祖先早已知曉模仿的潛在好處。萊布尼茨對(duì)前往中國(guó)游歷的傳教士建議道：“不必費(fèi)心把歐洲的東西帶給中國(guó)，而是要想方設(shè)法把中國(guó)的重大發(fā)明帶回給我們；不然，我們來(lái)華傳教，獲利甚少。”
 

　　隨著世界貿(mào)易的不斷增長(zhǎng)，模仿事業(yè)也勃然興起。進(jìn)口的技術(shù)、材料和觀念不斷被人“挑選、組合、修改”，創(chuàng)造了新技術(shù)、新產(chǎn)品。實(shí)際上，工業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)在很大程度上不過(guò)是一些為數(shù)不多而又基本相似的生產(chǎn)工藝，只是后來(lái)這些工藝被廣泛傳播，并在各行各業(yè)大加應(yīng)用。
 

　　模仿時(shí)代
 

　　我認(rèn)識(shí)一位朋友，他在一家全國(guó)性大型零售企業(yè)擔(dān)任高級(jí)主管。幾年前，我登門(mén)拜訪，向他推銷一款技術(shù)含量很高的市場(chǎng)營(yíng)銷工具。這是由國(guó)外一家新公司開(kāi)發(fā)的工具,在新型營(yíng)銷軟件中植入了語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)，而我朋友這家公司恰恰以行業(yè)潮流的引領(lǐng)者聞名于世，因此這款工具似乎就是專為他們量身訂制的。
 

　　幾番交流之后，他提了一個(gè)問(wèn)題：“這是全新的理念，還是已經(jīng)處于應(yīng)用階段了？”我自豪而肯定地說(shuō)，這款工具完全是新開(kāi)發(fā)的，而且他們公司也是我第一個(gè)登門(mén)造訪的客戶。“要是這樣的話，”他竟這樣答道，“我們對(duì)此不感興趣。”當(dāng)我問(wèn)及其原因時(shí)，他解釋說(shuō)：“我們公司的原則是，絕不做第一個(gè)吃螃蟹的人，我們只考慮有人已經(jīng)嘗試過(guò)而且是管用的東西。”
 

　　我頓時(shí)目瞪口呆。從紐約到悉尼，強(qiáng)力推行創(chuàng)新已成為高管圈子里的一種風(fēng)尚。創(chuàng)新是一股強(qiáng)大的力量，已成為企業(yè)生存、發(fā)展與繁榮的重要因素。創(chuàng)新是壟斷利潤(rùn)的源泉，在模仿者出現(xiàn)之前，這種壟斷利潤(rùn)可以源源不斷。
 

　　然而，隨著全球化的到來(lái)，沒(méi)有人不受競(jìng)爭(zhēng)壓力的影響。技術(shù)迅速變革，致使產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式很快過(guò)時(shí)，這讓發(fā)明者和開(kāi)創(chuàng)者容易受到引人注目的新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品的影響。同時(shí)，法律保護(hù)日漸式微，編碼化、標(biāo)準(zhǔn)化、新的制造技術(shù)、日益增長(zhǎng)的員工流動(dòng)性，都讓模仿變得更加容易。
 

　　有數(shù)據(jù)顯示，每48項(xiàng)重大創(chuàng)新中，有34項(xiàng)在研究期間就已被他人模仿。品牌模仿比率已經(jīng)超過(guò)80%。在某些產(chǎn)品類別中，這一比率甚至更高。例如各大谷類食物品牌，它們無(wú)一不是通過(guò)模仿取得成功的。
 

　　事實(shí)上，盡管模仿者在大眾眼中常是負(fù)面形象，但許多模仿者卻做得非常成功。像麥當(dāng)勞這樣成功的追隨者拉力漢堡，從前者學(xué)來(lái)了“免下車服務(wù)”的理念。后來(lái)，當(dāng)麥當(dāng)勞調(diào)整食譜，要為顧客奉上健康食品時(shí)，百勝餐飲又緊隨其后，在它屬下連鎖店塔可鐘和必勝客里如法炮制，并且在早餐和晚餐如何吸引客人方面也有樣學(xué)樣，與麥當(dāng)勞爭(zhēng)得如火如荼，不分伯仲。
 

　　各種服務(wù)行業(yè)、企業(yè)規(guī)范和商業(yè)模式也是如此。它們或者被無(wú)足輕重的二流角色模仿，例如成千上萬(wàn)個(gè)酷似YouTube的網(wǎng)站；或者被行業(yè)領(lǐng)袖模仿，例如赫茲汽車租賃公司，其對(duì)接汽車共享服務(wù)與熱布卡公司的Zipcar模式竟是異常的相似。
 

　　風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)可謂創(chuàng)新的堅(jiān)決擁護(hù)者，即便如此，它們也常常支持基于模仿的投資項(xiàng)目，從而降低各項(xiàng)投資的總體風(fēng)險(xiǎn)。例如在中國(guó)，很多YouTube的模仿者都獲得了風(fēng)險(xiǎn)資本的投資。美國(guó)亞什蘭投資公司總裁兼首席執(zhí)行官詹姆斯·奧布萊恩觀察道：“任何東西，只要初具規(guī)模，有市場(chǎng)需求，具備各種銷售渠道，不管產(chǎn)品與服務(wù)是什么，只要消費(fèi)者需要，就會(huì)有人模仿。”
 

　　雙刃劍
 

　　然而，放眼各個(gè)行業(yè)，我們也不難發(fā)現(xiàn)，模仿既有無(wú)限前景，也有重重挑戰(zhàn)。
 

　　來(lái)看看曾經(jīng)計(jì)算機(jī)行業(yè)的兩大領(lǐng)導(dǎo)者惠普和戴爾。隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力增加，惠普開(kāi)始削減研發(fā)費(fèi)用，轉(zhuǎn)而利用合作伙伴的技術(shù)，從行業(yè)領(lǐng)主搖身一變，成為標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)商。同時(shí)壓縮供應(yīng)鏈投入，以節(jié)約成本。它還與康柏合并，大大減少了創(chuàng)新開(kāi)支。
 

　　惠普從傳統(tǒng)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)向了所謂的“集中式創(chuàng)新”，從此以“發(fā)明能夠創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的技術(shù)與服務(wù)”為公司目標(biāo)。到現(xiàn)在，放棄創(chuàng)新、選擇模仿的惠普雖仍頂著PC界老大的頭銜，但市值在半年內(nèi)卻已經(jīng)縮水50%以上。
 

　　同樣，由于在技術(shù)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戴爾采取直銷手法，并降低產(chǎn)品創(chuàng)新開(kāi)支，其研發(fā)支出只有惠普的1/4。但這種直銷手法后來(lái)被另一家對(duì)手復(fù)制。對(duì)手模仿的同時(shí)，又不放棄自己的零售渠道，并且將生產(chǎn)外包給亞洲國(guó)家的工廠。此時(shí)，戴爾的成本優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存，直銷戰(zhàn)略土崩瓦解。接著，戴爾開(kāi)始轉(zhuǎn)向惠普青睞的零售渠道，不過(guò)，一位分析師悲嘆道：“問(wèn)題在于戴爾徒具銷售渠道的名號(hào)，卻沒(méi)有相稱的成本和能力。”
 

　　這兩個(gè)故事告訴我們，模仿至少應(yīng)該是全局戰(zhàn)略的組成部分。實(shí)施模仿之前，必須權(quán)衡相關(guān)背景和內(nèi)在能力。而且，模仿要與創(chuàng)新緊密地聯(lián)系起來(lái)。
 

　　然而，要在創(chuàng)新與模仿之間建立平衡，也困難重重。因?yàn)檫@類平衡游移不定，難以把握。
 

　　例如在制藥行業(yè)，創(chuàng)新者和模仿者分家是在20世紀(jì)初，此后又過(guò)了數(shù)十年，隨著法規(guī)的改變，仿制藥這一類別才得以創(chuàng)立，并最終占領(lǐng)了美國(guó)處方藥市場(chǎng)的半壁江山。這一變化令創(chuàng)新者不再死守創(chuàng)新型商業(yè)模式不放，促使創(chuàng)新者敞開(kāi)胸懷，熱情接納模仿戰(zhàn)略，讓其與創(chuàng)新相互補(bǔ)充。
 

　　為了進(jìn)軍仿制藥行業(yè)，該公司新組建的產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理戴維·西蒙斯說(shuō)：“我們隨時(shí)都在準(zhǔn)備創(chuàng)新，創(chuàng)新始終是輝瑞的生命線和維生素，但我們并不以創(chuàng)新為唯一要素。”
 

　　模仿即創(chuàng)新
 

　　實(shí)際上，當(dāng)我尋找水平高超的模仿者時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們中有很多也同時(shí)被譽(yù)為創(chuàng)新者。沃爾瑪、IBM、蘋(píng)果、寶潔、宣威、卡地納健康等莫不如是。
 

　　通用電氣，既是眾所周知的創(chuàng)新者，也是最擅長(zhǎng)模仿的公司之一。這家公司向來(lái)具有模仿別人、借鑒別人的傳統(tǒng)，例如模仿沃爾瑪?shù)目焖偈袌?chǎng)情報(bào)和借鑒惠普的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法。但通用電氣卻正是運(yùn)用模仿策略戰(zhàn)勝了那些具有卓越技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
 

　　這類公司，我們稱之為創(chuàng)新型模仿者。創(chuàng)新型模仿者明白這樣一個(gè)道理：模仿不但不與創(chuàng)新沖突，而且還非常有利于創(chuàng)新。正如百事可樂(lè)前高級(jí)副總裁兼財(cái)務(wù)主管萊昂內(nèi)爾·諾埃爾說(shuō)：“雖然我們正在努力創(chuàng)新，我們也希望了解一下別人現(xiàn)有的成果。您可能覺(jué)得很好笑，有些創(chuàng)新竟是由模仿推動(dòng)的。”寶潔前首席技術(shù)官吉爾伯特·克洛伊德則指出，差異通常不是來(lái)自新元素，而是現(xiàn)有元素的組合方式。
 

　　何時(shí)標(biāo)新立異，何時(shí)模仿求同，創(chuàng)新模仿者歷來(lái)都有清醒認(rèn)識(shí)，并能據(jù)此做出理性決策。用美國(guó)卡地納健康集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官克里·克拉克的話來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新型模仿者心里明白自己需要“調(diào)配并融合創(chuàng)新與模仿”。
 

　　例如，寶潔認(rèn)為，創(chuàng)新是讓自己與眾不同的關(guān)鍵?？墒?，寶潔前經(jīng)理克洛伊德說(shuō)：“在具備求同要素的情況下，如果別人想出了更好的工作方法或生產(chǎn)方法，那么你就要采用；就算給消費(fèi)者帶來(lái)的效益不直接或不明顯，也不會(huì)覺(jué)得非要另謀出路來(lái)展示你的獨(dú)特不可。”諾埃爾的看法與之不謀而合：“創(chuàng)新在我們看來(lái)是一種顯而易見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；模仿只是為了保障我們不失去優(yōu)勢(shì)。”
 

　　創(chuàng)新與模仿的融合點(diǎn)往往發(fā)生在關(guān)鍵戰(zhàn)略交點(diǎn)附近。在寶潔看來(lái)，這一交點(diǎn)就是客戶體驗(yàn)。用寶潔的話說(shuō)，也就是兩個(gè)“決定性時(shí)刻”：一個(gè)是購(gòu)買(mǎi)決定，另一個(gè)是使用體驗(yàn)。
 

　　創(chuàng)新型模仿者還同時(shí)具有創(chuàng)新者和模仿者的能力，并以此為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展。這些能力包括對(duì)海量信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分門(mén)別類的能力和對(duì)不同領(lǐng)域、不同學(xué)科的知識(shí)庫(kù)進(jìn)行統(tǒng)籌駕馭的能力。另外，創(chuàng)新型模仿者在對(duì)復(fù)雜現(xiàn)實(shí)建立模型時(shí)，可以有效地防范貌似簡(jiǎn)潔、其實(shí)不然的偽模仿型，在面臨玄機(jī)重重的多謎團(tuán)時(shí)，可以條分縷析，將謎團(tuán)逐一肢解成各個(gè)清晰可辨的部件，同時(shí)謎團(tuán)的整體結(jié)構(gòu)又不致影跡全無(wú)。
 

　　這樣一來(lái)，創(chuàng)新型模仿者從“驕傲地發(fā)現(xiàn)”轉(zhuǎn)移到了寶潔所謂的“聯(lián)合與發(fā)展”。在寶潔，他們采用“開(kāi)放式創(chuàng)新體制”，用金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明創(chuàng)造，消除了內(nèi)外障礙，讓思想得以自由流動(dòng)。寶潔當(dāng)初定下目標(biāo)，1/3的新產(chǎn)品創(chuàng)意要來(lái)自公司外部。在這一體制下，寶潔早已超額完成目標(biāo)，結(jié)果不僅降低了成本，縮短了上市時(shí)間，更提高了捕獲相關(guān)創(chuàng)意的幾率。
 

　　他們還知道如何發(fā)揮和利用模仿所特有的性質(zhì)進(jìn)行廣泛的實(shí)時(shí)搜索，同步借鑒多個(gè)模型，理清產(chǎn)品與市場(chǎng)或模型與市場(chǎng)之間的關(guān)系，快速而有效地實(shí)施模仿?？傊麄兛梢栽谒蚕⑷f(wàn)變的環(huán)境中相機(jī)行事，從容應(yīng)對(duì)。