在高增長(zhǎng)的1992-2007年間，商業(yè)全球化以前所未有的速度發(fā)展。而如今，后金融危機(jī)時(shí)代的全球市場(chǎng)陷入了長(zhǎng)期失業(yè)和反貿(mào)易學(xué)說(shuō)困境，一些觀察家開始懷疑是否應(yīng)該給全球化按下暫停鍵。然而，跨國(guó)公司的切身體驗(yàn)卻截然相反。對(duì)他們而言，全球化的速度還不夠快。工業(yè)化國(guó)家的GDP停滯不前，消費(fèi)需求的增長(zhǎng)仍集中在中國(guó)、印度、俄羅斯、巴西和其他新興市場(chǎng)。昨日全球10億的消費(fèi)者數(shù)量如今已經(jīng)又增長(zhǎng)了40余億。這些消費(fèi)者分布在更廣大的地理區(qū)域，其中3/4剛剛進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)，他們需要跨國(guó)公司提供的基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)。由此觀之，問(wèn)題不在于全球化，而在于當(dāng)前的公司機(jī)構(gòu)如何回應(yīng)這一新的需求。

　　致命的取舍

　　目前流行的公司經(jīng)營(yíng)模式自市場(chǎng)集中于美國(guó)、歐洲和日本三足鼎立的舊工業(yè)世界起就不曾改變，已經(jīng)無(wú)法很好地應(yīng)對(duì)全球消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)變化。依循這樣的組織結(jié)構(gòu)，公司在制定全球戰(zhàn)略時(shí)仍會(huì)考慮過(guò)去才有的取舍和限制，而事實(shí)上這些取舍和限制已經(jīng)不再重要。

　　最常見(jiàn)也是最致命的取舍就是如何平衡中央集權(quán)和地方分權(quán)的經(jīng)營(yíng)模式。很多公司都默認(rèn)這樣的假設(shè)：如果想要獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的全部好處，統(tǒng)一全球公司的共同價(jià)值觀、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和品牌身份，那么就必須將知識(shí)產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)新能力集中在本國(guó)。公司必須保證全球各地的產(chǎn)品和服務(wù)都符合公司的統(tǒng)一理念，承認(rèn)自己無(wú)法完全滿足多樣化需求和各新興市場(chǎng)消費(fèi)者的需求?；蛘撸绻鞠Ｍ季窒M(fèi)市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐匿N售系統(tǒng)，獲得能夠快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈，降低新興市場(chǎng)管理的成本，那么就必須下放權(quán)力，以松散的形式經(jīng)營(yíng)，將貼牌和產(chǎn)品生產(chǎn)網(wǎng)交給外圍企業(yè)，接受不同的權(quán)衡取舍——更多變的成本結(jié)構(gòu)、更低的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、更多樣更不相關(guān)的產(chǎn)品線或更難以確保的產(chǎn)品質(zhì)量。

　　一些公司試圖以嚴(yán)格的成本控制來(lái)管理這些權(quán)衡取舍，建立起包含中央監(jiān)督的分權(quán)經(jīng)營(yíng)模式，如外包。但這只是權(quán)宜之計(jì)，并非什么全球戰(zhàn)略，只能帶來(lái)不甚理想的結(jié)果。

　　另一種錯(cuò)誤的取舍則在公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)模式和新興市場(chǎng)的需求之間，公司不知道該繼續(xù)為本土的消費(fèi)者服務(wù)還是轉(zhuǎn)戰(zhàn)新興市場(chǎng)；去努力滿足富裕國(guó)家消費(fèi)者要求的富有競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還是提供貧窮國(guó)家消費(fèi)者可以承受的“已經(jīng)足夠好的”產(chǎn)品；采取溢價(jià)還是折價(jià)策略；怎樣吸引、留住資源和人才……隨著公司的擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)們似乎非得做出嚴(yán)峻的決定。如果有一個(gè)能夠兼顧發(fā)達(dá)國(guó)家既定優(yōu)勢(shì)和新興市場(chǎng)新鮮機(jī)遇的新型商業(yè)模式該多好！事實(shí)上，與其掙扎著把西方這套商業(yè)模式應(yīng)用到全球各地，不如采取一種新的商業(yè)模式：不去權(quán)衡取舍分權(quán)、集權(quán)、公司當(dāng)前的做法和各種妥協(xié)下的外包，而把它們都作為一種組成部分。

　　樞紐戰(zhàn)略

　　這一商業(yè)模式的基本組成是樞紐戰(zhàn)略：形成一個(gè)沒(méi)有總部的全球公司結(jié)構(gòu)。公司在全球20個(gè)門戶國(guó)家成立核心辦公室“樞紐”。這些門戶國(guó)家構(gòu)成了全球70%的人口或者占了全球收入的80%，包括10個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家：澳大利亞、加拿大、法國(guó)、德國(guó)、意大利、日本、荷蘭、西班牙、英國(guó)和美國(guó)，以及10個(gè)新興市場(chǎng)：巴西、中國(guó)、印度、印度尼西亞、墨西哥、俄羅斯、南非、韓國(guó)、泰國(guó)和土耳其。

　　樞紐戰(zhàn)略使得公司能夠在全球各地提供產(chǎn)品和服務(wù)。但是這一戰(zhàn)略本身無(wú)法完全解決全球化的取舍問(wèn)題。要徹底解決問(wèn)題，跨國(guó)公司必須采取更綜合全面的新商業(yè)模式：在世界各地的樞紐定制產(chǎn)品和服務(wù)；圍繞專有知識(shí)平臺(tái)和公司勝任力建設(shè)來(lái)聯(lián)合各業(yè)務(wù)單元；創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式套利，來(lái)獲得成本效益、生產(chǎn)力和效率。

　　一些公司已經(jīng)開始按照上述三個(gè)新商業(yè)模式要素采取行動(dòng)。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)及其團(tuán)隊(duì)自我訓(xùn)練，十分仔細(xì)地考慮了在哪里開展定制、如何培養(yǎng)勝任力、如何套利。這種新的商業(yè)模式下，公司不再需要艱難地選擇：是建立集中還是分散的公司結(jié)構(gòu)、服務(wù)當(dāng)前還是未來(lái)的客戶或者采取基于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略還是基于新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略？

　　一些公司認(rèn)識(shí)到了定制化的好處，它們通過(guò)門戶國(guó)家進(jìn)入新的地理區(qū)域。也有越來(lái)越多的公司開始集中力量打造勝任力。當(dāng)然，更有很多公司已經(jīng)在實(shí)踐套利活動(dòng)。但是，成功的公司事實(shí)上都將三要素同時(shí)納入了行動(dòng)，三要素缺一不可。只有少數(shù)幾位拓荒者成功將上述新商業(yè)模式的三要素真正結(jié)合了起來(lái)，大多數(shù)公司都還沒(méi)能完全獲得新商業(yè)模式帶來(lái)的好處。

　　很多CEO和一流的經(jīng)理人仍在追問(wèn)目前的蕭條何日才能終結(jié)，沒(méi)有人能回答。也許該提個(gè)更好的問(wèn)題：在新的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，我們?cè)撊绾沃厮茏约?？只有跳出過(guò)氣的取舍，尋找新的商業(yè)模式，才能做到以最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)最廣大的人群。

　　領(lǐng)先者的勝經(jīng)

　　GE醫(yī)療集團(tuán)：定制取勝

　　定制的關(guān)鍵在于以本土化競(jìng)爭(zhēng)方式提供產(chǎn)品和服務(wù)。這意味公司必須滿足多樣化客戶的需求，考慮當(dāng)?shù)氐奶卣?、支付能力、文化親和度。由于不同收入水平的人們需求十分不同，中央集權(quán)結(jié)構(gòu)的公司很難達(dá)成多樣化目標(biāo)，即便能，代價(jià)也十分高昂。然而通過(guò)樞紐系統(tǒng)，公司僅僅在最多20個(gè)門戶國(guó)家進(jìn)行定制即可解決難題。這20個(gè)國(guó)家本身就擁有足夠的市場(chǎng)規(guī)模來(lái)提供必要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力。同時(shí)，也具備供應(yīng)商、人力資源、創(chuàng)新和研發(fā)等要件。大多數(shù)門戶國(guó)家的基礎(chǔ)設(shè)施完善，融入了國(guó)際法規(guī)與貿(mào)易。在每個(gè)門戶國(guó)家跨國(guó)公司都能獨(dú)立地開展必要的商業(yè)活動(dòng)，而互相聯(lián)系起來(lái)，則構(gòu)成了一個(gè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)。

　　當(dāng)然，很多公司都沒(méi)有布局全部20個(gè)樞紐，不同的行業(yè)為了滿足不一樣的需求，對(duì)于門戶國(guó)家的選擇也不同。不過(guò)有一點(diǎn)可以肯定，樞紐系統(tǒng)不僅降低了多樣化定制的復(fù)雜性，還大大削減了大型跨國(guó)公司各式各樣的管理費(fèi)用。

　　以高端醫(yī)療成像產(chǎn)品為主業(yè)的GE醫(yī)療集團(tuán)就通過(guò)樞紐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了自己的擴(kuò)張，在很多地區(qū)茁壯成長(zhǎng)。20世紀(jì)80年代，GE醫(yī)療集團(tuán)開始投資超聲波儀器，設(shè)計(jì)產(chǎn)科和心臟病科使用的專門設(shè)備，以一套采用尖端技術(shù)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品群逐漸成為了行業(yè)領(lǐng)軍者，產(chǎn)品主要銷給發(fā)達(dá)國(guó)家的大醫(yī)院。

　　20世紀(jì)90年代，GE醫(yī)療的產(chǎn)品在中國(guó)和印度銷量很小，即便這兩個(gè)市場(chǎng)的醫(yī)療需求量巨大，并表現(xiàn)出巨大的市場(chǎng)潛力。這些國(guó)家的主要人口依賴著資金匱乏、技術(shù)含量低的醫(yī)院和診所，這些機(jī)構(gòu)根本無(wú)力負(fù)擔(dān)精密昂貴的成像儀器，定制需求突出：他們需要價(jià)格低廉、易于使用、能夠提供基本功能的成像產(chǎn)品。同時(shí)，這些產(chǎn)品還要便攜，方便醫(yī)療工作者帶出去看病。
　GE醫(yī)療集團(tuán)從2002年開始在中國(guó)市場(chǎng)著手解決這一問(wèn)題。這一創(chuàng)舉受益于公司早幾年落實(shí)的一項(xiàng)公司政策，該政策將新興市場(chǎng)公司進(jìn)行了重組，形成了半自主的“本土生長(zhǎng)隊(duì)伍”。這意味著GE醫(yī)療集團(tuán)可以開展針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊需求和優(yōu)勢(shì)的地方業(yè)務(wù)，利用當(dāng)?shù)厝瞬牛瑢a(chǎn)品的開發(fā)、采購(gòu)、制造和營(yíng)銷集中在一個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)完成。西方傳統(tǒng)的超聲波儀器價(jià)格在10萬(wàn)到35萬(wàn)美金之間，GE醫(yī)療為中國(guó)研發(fā)的第一款便攜式儀器價(jià)格卻僅3萬(wàn)美金，而2007年的新產(chǎn)品價(jià)格更是低至1.5萬(wàn)美金。于是，GE醫(yī)療在中國(guó)的銷售額開始飛速上升，隨后銷往其他新興市場(chǎng)門戶國(guó)家。

　　很快，這些定制化產(chǎn)品在其他方向上也找到了用武之地。在富裕國(guó)家的事故現(xiàn)場(chǎng)、診所和急診室也開始出現(xiàn)這些儀器的身影。五年里銷售額從零上升到超過(guò)3億美金。

　　需要指出的是，GE醫(yī)療集團(tuán)的解決方案不僅包括定制化，也包含了套利和勝任力要素。例如用普通的便攜電腦替代了專用硬件，而便攜設(shè)計(jì)則是利用了GE醫(yī)療集團(tuán)勝任力平臺(tái)中的專有知識(shí)。

　　麥當(dāng)勞：和而不同的勝任力

　　勝任力則是指公司的專利技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這些決定了公司區(qū)分度的獨(dú)特知識(shí)與訣竅并非什么應(yīng)用或者技術(shù)，而是公司自己創(chuàng)造且獨(dú)有的知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)和知識(shí)平臺(tái)，包括制造工藝、供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)、消費(fèi)者需求洞察-搜集流程、分配和接入系統(tǒng)、可以應(yīng)用于世界各地的各種運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，用來(lái)定制產(chǎn)品，進(jìn)行采購(gòu)和成本套利。

　　這一要素意指跨國(guó)公司上下要始終把握住共同的核心目標(biāo)、國(guó)際一流水平的專有知識(shí)和能夠?qū)⒐緟^(qū)別于其他企業(yè)的勝任力。在這一要素中，引導(dǎo)“力往一處使”的核心目標(biāo)、創(chuàng)造“區(qū)別度”的勝任力以及兩者的統(tǒng)一是關(guān)鍵。要讓公司各功能單位和各地理位置的組織都能同樣同等地理解核心目標(biāo)。每個(gè)人都應(yīng)該知道公司的戰(zhàn)略方針，其既在全球保持一致，又在各地會(huì)進(jìn)行微調(diào)。

　　麥當(dāng)勞就憑借著這一新商業(yè)模式要素實(shí)現(xiàn)了靈活轉(zhuǎn)身，告別了老中央集權(quán)模式時(shí)僵化的公司等級(jí)制度、品牌、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)和報(bào)告關(guān)系。由于已經(jīng)采用集權(quán)模式很多年，麥當(dāng)勞系統(tǒng)的每個(gè)方面都已經(jīng)在全球范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化：品牌標(biāo)識(shí)、產(chǎn)品目錄、封裝系統(tǒng)、專營(yíng)權(quán)計(jì)劃 乃至店堂設(shè)計(jì)。這種嚴(yán)格到有些死板的模式曾幫助麥當(dāng)勞繁榮發(fā)展，因?yàn)樗雌饋?lái)就像是把美國(guó)生活的縮影投影到世界各地。但到2001年左右這種標(biāo)準(zhǔn)化觸到了瓶頸。美國(guó)消費(fèi)者的偏好發(fā)生了明顯的改變，他們開始喜歡更健康、更營(yíng)養(yǎng)的食品?？觳吞貏e是麥當(dāng)勞因逐漸流行起來(lái)的肥胖癥而備受指責(zé)。消費(fèi)者開始流失到其他的餐館。而在世界上的其他地方，麥當(dāng)勞則被認(rèn)為是美國(guó)口味，不能滿足非美國(guó)消費(fèi)者的需求。

　　麥當(dāng)勞的管理層當(dāng)機(jī)立斷，開辟了一個(gè)新的平臺(tái)讓公司能夠以其為中心達(dá)成統(tǒng)一，即不一定要標(biāo)準(zhǔn)化，重要的是提供新鮮的食物、更健康的菜單選項(xiàng)和符合不同文化的定制產(chǎn)品。產(chǎn)品供應(yīng)不再是集中式的，不同地區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳菜單也變得大相徑庭。與此同時(shí)，統(tǒng)一于勝任力平臺(tái)讓麥當(dāng)勞牢固地保留著應(yīng)該保留的東西，如品牌、技術(shù)和業(yè)務(wù)流程這些讓麥當(dāng)勞保持著差異性、成本基礎(chǔ)和生產(chǎn)力的自創(chuàng)而獨(dú)有的知識(shí)。在麥當(dāng)勞，品牌logo、色彩方案和店堂設(shè)計(jì)在全球范圍內(nèi)都保持著一致。采購(gòu)和配送系統(tǒng)實(shí)行中央管理，以保證貨物按時(shí) 到達(dá)超過(guò)32000家的餐廳。各地餐廳的店員每日 都要按照統(tǒng)一規(guī)定接受結(jié)構(gòu)化訓(xùn)練。麥當(dāng)勞的專有知識(shí)依然受到嚴(yán)格的集中和控制。

　　印度電信業(yè)：套利拓展空間

　　套利要素包括通過(guò)尋找更便宜的原料、制造工藝、物流系統(tǒng)、資金來(lái)源或基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)削減成本，增加效用。大多公司曾在戰(zhàn)術(shù)層面上實(shí)踐過(guò)這一點(diǎn)，如后臺(tái)工作轉(zhuǎn)移或者將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力廉價(jià)的地區(qū)。不過(guò)這些通常只是應(yīng)激反應(yīng)式的行動(dòng)，而非思慮周全的戰(zhàn)略。套利活動(dòng)應(yīng)該更加系統(tǒng)，公司需要通過(guò)整體觀察生產(chǎn)流程和分解的成本鏈，尋找優(yōu)化采購(gòu)、銷售轉(zhuǎn)化和市場(chǎng)推廣的方法。

　　移動(dòng)電話在印度的發(fā)展史提供了關(guān)于套利的生動(dòng)例子。眾所周知，要打造出有利可圖的電話網(wǎng)絡(luò)必須創(chuàng)造出“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”：能夠連接起足夠多的人和機(jī)構(gòu)，使得整個(gè)系統(tǒng)變得不可或缺。這意味著要想辦法將手機(jī)提供給成千上萬(wàn)的潛在客戶——他們從來(lái)沒(méi)用過(guò)電話，靠每日 兩美金過(guò)日子，完全沒(méi)錢買手機(jī)，更沒(méi)有用以簽署服務(wù)合同的銀行戶頭和信用卡。

　　為了應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，印度信實(shí)工業(yè)有限公司僅以10美元的價(jià)格出售諾基亞和摩托羅拉手機(jī)，降低話費(fèi)到2美分/分鐘，出售預(yù)付卡來(lái)幫助客戶完成支付和控制話費(fèi)。這一切的實(shí)現(xiàn)需要手機(jī)制造商和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的靈活協(xié)作。于是，諾基亞、摩托羅拉、三星等提供產(chǎn)品和產(chǎn)品知識(shí)、研發(fā)能力，沃豐達(dá)、中國(guó)移動(dòng)和印度電信公司投資手機(jī)基站和交換器這些初期回報(bào)極低的設(shè)備。隨后印度電信邁出了創(chuàng)新的步伐。由于知道自己沒(méi)有足夠的資金而導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展受限，它引進(jìn)了愛(ài)立信、西門子、諾基亞和IBM等公司作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和IT供應(yīng)商，勸服它們放棄普通的收費(fèi)結(jié)構(gòu)，換成以使用率和收入為基礎(chǔ)的收費(fèi)模式，從而成功地將固定基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用轉(zhuǎn)化成了可變成本，提升了自己提供低價(jià)服務(wù)的能力。