企業(yè)家與職業(yè)經理人因為所處層面不同，獲取的利益不同，導致戰(zhàn)略上口頭一致，內心并不一定相同。只有企業(yè)家與高層職業(yè)經理人目標和志向完全一致，才能夠共同走向終點。例如歷史上的文王與姜尚，劉備與諸葛亮。共同以謀取天下為己任，才最終實現目標。所以孟子說：“愛以身為天下，乃可托于天下。”只有終極理想一致的人才可以長遠合作，最終取得成功。

　　在《三國演義》里劉備和諸葛亮因為戰(zhàn)略愿景非常清晰形成兩人的戰(zhàn)術決策一致性，一度成為軍事力量最強者。劉備在占據益州攻破漢中之后成為當時軍事力量最強者，但是最終的實力扭轉源于唯一一次和諸葛亮戰(zhàn)略相悖的軍事行動，舉傾國之力與東吳孫權一戰(zhàn)，也因此改變了戰(zhàn)略格局，葬送了一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略機遇。而曹操與荀彧和司馬懿就不同，荀彧以漢室舊臣自居以平天下為目的和曹操的終極戰(zhàn)略一直不同。司馬懿雖然也是愛以身為天下，和曹操的志向一致，但是司馬懿是想竊天下為己有。完成了曹操的夢想之后，最終的結局卻是三分歸晉，天下姓了司馬氏。當時幾大軍事力量中最大的戰(zhàn)略缺失者也最可悲可笑的是袁紹，早期的軍事力量最強者，竟然一直沒有戰(zhàn)略愿景。因為沒有愿景目標，袁紹和任何一個高層謀士和將領都沒有共同戰(zhàn)略。導致團隊不和，政治和軍事沒有戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的團隊戰(zhàn)術就沒有一致性，更像是散兵游勇，失敗成為必然。所以曹操論天下英雄時說袁紹剛愎自用虛張聲勢而已，而袁紹的同宗兄弟袁術更是被視為冢中枯骨。三國的成敗決定于戰(zhàn)略愿景的規(guī)劃，其他既是猛如關、張、趙云、許褚、張遼，智慧如孔明、龐統(tǒng)、魯肅、郭嘉、荀彧者并沒有決定關系。也由此說明了沒有不好的員工只有不好的領導，這個領導是要與高層經理人統(tǒng)一戰(zhàn)略愿景的。

　　所以企業(yè)家戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略，而職業(yè)經理人戰(zhàn)略有時候是個人戰(zhàn)略。

　　由三國的案例分析，我們發(fā)現企業(yè)家戰(zhàn)略和高層職業(yè)經理人戰(zhàn)略一致化的重要性。在企業(yè)運營中也同樣，職業(yè)經理人有多次變換角色的機會，企業(yè)家很少甚至沒有。喬布斯從股東被清理出局到重掌蘋果，成就了全球最有價值的IT公司，從經理人到董事會主席，這樣的經典歷程全球也寥若晨星。楊元慶和柳傳志數次變換角色的合作在中國也僅此一例。職位更換的原因在于符合最終企業(yè)戰(zhàn)略。其他企業(yè)職業(yè)經理人眼中的戰(zhàn)略和企業(yè)家眼中的戰(zhàn)略大多數時間是有不同的，特別是普通的中層職業(yè)經理人變換角色的機會和欲望更多。

　　巴林銀行破產之后，職業(yè)經理人尼克·里森還寫了一本書《我是這樣搞垮巴林銀行的》。職業(yè)經理人可以說“我錯了，我接受處罰。”可是企業(yè)家卻不能這樣說，甚至從此萬劫不復。二者的差異是顯而易見的。職業(yè)經理人往往可以推倒重來，企業(yè)家通常沒有改過的機會。職業(yè)經理人可以享受既得利益，也可以失誤過再從新來過，而企業(yè)家卻是要承擔全部。

　　戰(zhàn)術性失誤可以及時修補，戰(zhàn)略性錯誤往往是致命的，有些甚至沒有修復的機會。例如巴林銀行的失誤，很明白是與原則性的戰(zhàn)略方向相違背。雖然在當時獲得了一點戰(zhàn)術性短期利益，但是戰(zhàn)略的特性就是長遠性，短期利益使巴林銀行一步一步走向深淵，被牢牢的套在自己描繪的童話里。同時也印證了另外一句話“沒有監(jiān)督的權利是可怕的１08年的金融危機就是那些金融精英經理人們的貪婪，制造了大量違背戰(zhàn)略的戰(zhàn)術性金融產品，套住所有人的同時，最終作為企業(yè)的金融機構為未來買了一個付不起的單。

　　戰(zhàn)略可以根據時局進行局部修改。例如，我們準備19天打敗微軟，后來發(fā)現了戰(zhàn)術機會，于是把時間調整到18天。如果在執(zhí)行過程中出現問題，可能導致我們永遠仰望著微軟。比爾·蓋茨在任何時候還會說“我們距離破產只有18天。”曹劌論戰(zhàn)曰：“一鼓作氣，再而衰，再而竭。”孫子兵法曰：“勢者，決積水于千仞之山。”都是說的戰(zhàn)術應用一氣呵成的重要性。而戰(zhàn)術是不能修改的，小型局部戰(zhàn)術如同百米短跑，確定了一定要一氣呵成。戰(zhàn)略性長期的戰(zhàn)術如同馬拉松，可以根據進展階段性結果和市撤境有張有弛不斷優(yōu)化，但是目標都是惟一的。比爾·蓋茨的戰(zhàn)略和危機感屬于企業(yè)家戰(zhàn)略，曹劌所論戰(zhàn)是局部戰(zhàn)役屬于典型的職業(yè)經理人戰(zhàn)略。職業(yè)經理人可以通過局部戰(zhàn)役，一戰(zhàn)取勝而揚名天下。企業(yè)家在一戰(zhàn)取勝之后要考慮戰(zhàn)略的整體連續(xù)性。例如漢武帝劉徹，起用李廣、衛(wèi)青、霍去并李廣利，不斷換將，戰(zhàn)略目標很清晰，每個人完成不同時期的戰(zhàn)術，共同組成實現愿景戰(zhàn)略的團隊梯隊。

　　戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術的一致化。

　　戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的關系是，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)術是達成戰(zhàn)略方向所指目標的過程。戰(zhàn)術可以有結果，但不是企業(yè)目標。例如品牌，就是戰(zhàn)術結果，不能是企業(yè)目標。這一點職業(yè)經理人和企業(yè)家往往想的不同，職業(yè)經理人完成的是戰(zhàn)略指引下的戰(zhàn)略鏈條上的戰(zhàn)術，以實現階段戰(zhàn)術勝利為目標。職業(yè)經理人可能會這樣想，在自己的任期內，品牌知名度達到多高，作為行業(yè)經典案例的可陳述性有多強？例如廣告投放。這個會成為自己職業(yè)生涯的一筆財富嗎？企業(yè)家會想，以后依靠這個能夠有多大的持續(xù)性，好看好聽能夠帶來多少收益，是長期還是短期？投入產出的比例如何？是否會產生不良的遺留問題？

　　那么企業(yè)戰(zhàn)略怎么形成上下的統(tǒng)一呢？

　　企業(yè)文化能夠對企業(yè)起到引導的作用。在萬科剛成立時，王石對公司將來的形式、主業(yè)、發(fā)展方向的構想都很模糊，以至于走了不少彎路，但是做一家有價值觀的公司這個信念卻一直很清晰?；谶@種信念，萬科在國內市撤境和房地產行業(yè)都不成熟的時候，也堅守住了自己的道德底線。王石在企業(yè)應該往何處去，企業(yè)存在的價值上面經過深思熟慮之后，推出了萬科的企業(yè)文化。萬科企業(yè)文化從客戶、投資者、員工、社會……都做了詳盡的描述。萬科靠企業(yè)文化統(tǒng)率整個企業(yè)，指導企業(yè)行為，實現了企業(yè)愿景成為中國房地產行業(yè)的領跑者，成為一家受人尊敬的公司。

　　如上文描述，周文王姬昌到三國劉備、曹操和袁紹，到當代的柳傳志、楊元慶、王石，優(yōu)秀的企業(yè)家都有共同的特質，無能的企業(yè)老板各有各的不同。

　　優(yōu)秀企業(yè)家的共同特質：

　　一、戰(zhàn)略愿景清晰，能夠根據外部環(huán)境發(fā)現并且把握戰(zhàn)略性機遇。

　　二、善于授權，不親歷親為。

　　三、善于激勵，公正公平。

　　四、承擔責任，對過失能夠擔當承認。

　　老板無能有幾種表現：

　　一、目光短淺，利益至上，不能把握戰(zhàn)略性機遇。

　　二、不停的折騰下屬，效率低下。

　　三、剛愎自用，夜郎自大。

　　四、詠經頌典的生搬硬套。

　　五、表面豁達灑脫，其實是不懂裝懂，放任錯誤一步步放大。

　　成功者的案例激勵企業(yè)家們不斷前進不斷思考，失敗者的案例不斷給企業(yè)家們警示。但是在激勵與警示之間我們發(fā)現了一個中間地帶，例如有人說：“偏執(zhí)者才能成功……；戰(zhàn)略第一……”又有人說：“冷靜的思考，以生存為第一，戰(zhàn)術為先……”很多企業(yè)家在左右兩邊難以取舍，其實任何道理在一定的環(huán)境和時機下都可能是正確的，也都可能是錯誤的。關鍵在于企業(yè)家們基于分析問題的深度形成的決策能力，做出符合企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術決策。只有合適的才是最好的。

　　企業(yè)家成功的關鍵因素是：戰(zhàn)略清晰、善于授權、尊重理解、公正公平、承擔過失。并且形成共同價值觀的企業(yè)文化。只有這樣才能夠和經理人共同實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)家要堅守的是企業(yè)家戰(zhàn)略即企業(yè)戰(zhàn)略。