對領導者來說，做決策的過程就是一個冒險的判斷過程。你要從諸多備選方案中做出選擇（它是你對未來的一種預測），然后憑借極大的勇氣向組織內外的人宣布自己的預測。如何讓這一過程的冒險系數(shù)實現(xiàn)最小化？作者建議領導者通過實踐和評估以往決策的成效，來錘煉自己的遠見能力，借助遠見做出正確的決策。其中， 分析方案靈敏度和發(fā)掘最匹配方案是兩個最有效的方法。

　　欲窮千里目，更上一層樓。做決策是冒險的判斷過程，涉及的一個重要方面就是利用現(xiàn)有知識對未來進行預測，這就是我們所說的“遠見能力”。高效的領導者都具有出色的遠見能力。

　　一旦你做出某種決策和選擇，就意味著你向世界宣布了你對未來的某種預測。也許只有你做出了這種預測，也許這種預測是錯誤的。 表明自己的立場是需要勇氣的，如果決策的不可逆轉性越強，你需要的勇氣就越多。

　　 要做出某種決策，領導者還需要堅信自己的選擇對自己和企業(yè)而言都是正確的，他必須從內心深處認同自己的選擇。如果缺乏這種自信，領導者就不會具有執(zhí)行決策的勇氣。

　　 遠見能力的關鍵在于能夠發(fā)現(xiàn)未來最有可能朝哪發(fā)展。 此外，它還能給你帶來其他好處。比如，你 可以識別關鍵的里程碑事件 ， 預測潛在的環(huán)境變化 ，并 識別和預測成功道路上的阻礙因素 。這種預測很大程度上取決于領導者的直覺。領導者可以通過實踐和評估以往決策的成效來錘煉自己的遠見能力。

　　領導需要遠見能力

　　企業(yè)的管理者通常在遇到下列情況時會運用自己的遠見能力：

　　•當面臨的不確定性極高時

　　•當沒有什么先例可以借鑒時

　　•當難以對變數(shù)進行科學預測時

　　•當客觀事實有限時

　　•當客觀事實未能指明應選擇的方向是什么時

　　•當分析數(shù)據(jù)的作用有限時

　　•當供選擇的解決方案看上去都有道理，且都有很好的論據(jù)支持時

　　•當必須在有限的時間內做出正確的決策時

　　•當與人談判時或要做出人事決策時

　　企業(yè)的大多數(shù)戰(zhàn)略決策都是在上述一種或多種情形下做出的，因此要求企業(yè)領導者利用自己的直覺和遠見能力。在下面的例子中，作為電信公司CEO的保羅需要在有限的時間內做出正確的決策，而市場是否能走出低迷狀態(tài)并不明朗，并且，分析數(shù)據(jù)的作用有限。

　　保羅公司的一些經營活動是受政府管制的。一年半以前，公司決定擴張到一些新的區(qū)域，并開始向政府申請擴張許可。政府的批復遲遲沒有下來，而市場競爭日益激烈。以前，公司可以通過提高產品價格來平衡投資成本，但在當前的環(huán)境下，公司很難這樣做。

　　另一方面，公司剛剛對一項新建工廠的計劃進行了全面評估。有人建議投資這項計劃，以便提高服務的可靠性。據(jù)估計，其成本大概是1億美元。

　　這時候，政府頒布了一項準許公司進入新區(qū)域的條例。不過對公司而言，這個時機并不好。因為電信行業(yè)正處于衰退期的中期，市場恢復緩慢，同時公司正再次面臨裁員。更為糟糕的是，政府此次頒發(fā)的條例對公司的投資行為設定了期限。

　　保羅意識到他只有兩個選擇：其一是立即進行投資，其二是與政府協(xié)商延長投資期限。

　　任何一個選擇都不理想。對保羅而言，立即投資是不可行的，因為公司正面臨裁員。推遲投資又會把服務可靠性這個問題推上風口浪尖。

　　處在這樣的困境下，領導者常采用以下方法：或是評估利弊，或是用排除法決定采用哪一方案，或是基于參考點對各備選方案進行評估，或是平衡得失后做出決定。當你要從多個角度對各種決策方案進行評估時，這些分析方法非常有效。它不僅能指引你做出選擇，對其進行合理解釋，還能給你提供信息，指導你如何針對它采取行動。

　　如果某個選擇看起來很合理，但你對它的感覺并非如此，你可能需要進行深入挖掘，以弄清楚你為什么會有這種感覺。有兩種方法可以幫助你做到這一點：分析方案靈敏度和發(fā)掘最匹配方案。

　　兩種方法提升遠見能力

　　方法一：分析方案靈敏度

　　這種方法包括8個步驟，每分析一種方案，這些步驟就要依次進行一次。

　　1、保持頭腦清醒，以便激發(fā)洞察力，理清脈絡，明確方案利弊。想象一下，從你做出決定啟用某解決方案的那一刻起，事情將會朝什么方向發(fā)展。你如何就它與相關人員進行溝通？哪些人與之相關？接著將會發(fā)生什么？事情將會如何發(fā)展（注意那些首先進入你大腦的想法）？將會有哪些里程碑事件（即方案實施過程中將會出現(xiàn)的關鍵點）？如何應對最不確定的因素？

　　2、識別方案中最不確定的因素。

　　3、想象一下方案付諸實施之后，最有可能出現(xiàn)的狀況。

　　 不必專注于哪種情況的可能性具體有多少，相反，你只需要專注于那些自然而然地進入你大腦的對于未來的預測。

　　4、評估最糟糕的情況。問問自己：如果那項決策對業(yè)務產生消極影響，最糟糕的情況將會是怎樣？評估你的反應和接受程度。一旦真的出現(xiàn)最糟糕的情況，你是否有能力應對？如果這種情況可能出現(xiàn)，就應做好準備應對它。

　　5、找出導致方案失敗的原因。注意關鍵不確定因素是如何導致最糟糕情況出現(xiàn)的。同時，羅列其他原因。是什么原因直接導致最糟糕情況出現(xiàn)的？不要糾纏于對結果的研究，只要識別那些導致方案失敗的問題。

　　在做好準備接受最糟糕的情況之后，問問自己：為避免出現(xiàn)這種局面，我應如何對方案進行改進？為避免出現(xiàn)導致方案失敗的因素，應該采取哪些措施？

　　再次充分發(fā)揮你的想象力，認真思考應該實施什么樣的有創(chuàng)意的方案，來解決在關鍵轉折點出現(xiàn)的風險。

　　6、評估最好的情況。問問自己：如果選擇了這個方案，最好的結果是什么？想象一下最好的情況。注意那些自然而然地進入你大腦的事物，注意那些里程碑事件。然后在腦海里重放這些畫面，描繪其中的具體細節(jié)，并對方案進行完善。

　　7、根據(jù)目標和主要約束因素對方案進行評估。你也許會對自己的反應感到吃驚。比如，“這個方案并不能很好地解決這個問題，但我喜歡它。實際上，我認為這是個正確的選擇。” 注意不要忽視這些信號，不要試圖自圓其說 。關注這些信號，并認真思考為什么自己會有這樣的想法。

　　8、尋求調整方案的辦法。問問自己：怎樣才能對方案進行調整，使之可以更順利地交付目標成果，并更好地克服主要約束因素？考慮從以下幾個方面對方案進行調整：

　　關注方案中的積極因素。你能否詳述這些積極因素，使之滿足影響決策的要素？

　　或者反其道而行，關注方案中不協(xié)調的因素。再思考其他方案，看看是否某個方案不包含這些不協(xié)調的因素。如果確有某個方案沒有這些不協(xié)調的因素，你能否將這個方案與前一種方案進行有效結合，以解決問題？

　　考慮改變方案的執(zhí)行力度和實施范圍，以便應對更多的約束因素。

　　下面有一個有趣的例子，我們可以從中看到領導者是如何成功地分析方案靈敏度的。

　　斯坦利是上市軟件公司RC的CEO，這家公司的資產達2億美元。在過去六個月中，它的兩大競爭對手A公司和B公司已向它發(fā)出了收購建議。事情已經到了攤牌階段，公司必須從這兩家中選擇一個買家。A和B提出的競購價相近，且按照行業(yè)標準來說都是“非常好”的出價。

　　其中A建議以換股的方式收購RC。與B相比，A的規(guī)模較小，贏利能力較弱，但它也是一家上市公司，其市值是RC的1.7倍。在過去半年中，A的股價已有所增長。盡管如此，斯坦利認為A在過去三年中的業(yè)績并不佳，只是最近才開始贏利，并在過去幾個季度持續(xù)贏利。

　　B的資產達8億美元，是一家私人公司，由一群金融人士所有。這些人擅長管理不良不動產，但缺乏從事軟件行業(yè)的知識。在過去的18個月中，他們已經收購了五家公司。

　　斯坦利也可以選擇繼續(xù)經營RC。RC已經收購了兩家公司，并有足夠的股本和現(xiàn)金來收購更多的公司。RC的業(yè)績良好，贏利能力強，且在業(yè)界有良好的口碑。斯坦利面臨的選擇是：是繼續(xù)經營RC，還是接受A公司或B公司的收購？

　　當然，困難之一在于從股東的角度對現(xiàn)金收購和股權交換進行比較。令情況變得更為復雜的是，兩大競購者各有千秋。如果市場前景良好，以股權交換的方式完成收購，意味著RC獲得的總價值可能更高。不過，以現(xiàn)金收購可以使股東立即獲得較好的回報。

　　困難之二在于董事會有不同的意見。由于看到了公司管理團隊的才能和過去在收購別的公司時取得的成功，董事會也想繼續(xù)經營RC。然而，斯坦利考慮的主要是發(fā)生在行業(yè)里的一些變化，即市場越來越整合。他認為這個行業(yè)的路子會越來越難走。

　　現(xiàn)金收購似乎更具吸引力，它可以使股東立即獲得現(xiàn)金，但斯坦利不確定股東會有何反應。他們是感到高興，還是會抱怨管理層沒有接受A的收購建議（股權交換可能意味著更高的獲利潛力）？不過，如果接受現(xiàn)金收購，股東可以明確知道每股市值，這對成功做出決策是一個幫助。

　　實際上，第一種方案（即接受A公司的換股建議）的最大變數(shù)，在于合股后股票的增長潛力。斯坦利擔心A公司的股價被高估了。況且，兩家公司合二為一后同樣會受到市場趨勢的影響，前景同樣不明朗。股東以后會有更好的現(xiàn)金回報嗎？選擇A公司有較大的風險，股東們甚至可能得不到斯坦利在做出這個決策時為其設定的回報。

　　董事會成員都把寶押在了公司現(xiàn)有管理團隊（斯坦利是其中一員）的知識和經驗上。過去，這個管理團隊一直引領著公司朝著很好的方向發(fā)展。不過，斯坦利擔心的是市場趨勢，特別是隨著強大競爭者的出現(xiàn)，市場競爭已經越來越激烈了。如果選擇第三種方案，即繼續(xù)經營RC，就意味著要收購更多的公司。但是，現(xiàn)在可供收購的公司越來越少，收購的成本也越來越高。

　　在認真審視了當前的形勢和各種方案之后，斯擔利意識到自己并不看好股權交換的建議，他對第三種方案（即繼續(xù)經營RC）的感覺甚至更糟。

　　在進行方案靈敏度分析之后，斯坦利有了一個清晰的決定。他向董事會推薦了第二種方案，即接受B公司的現(xiàn)金收購建議。

　　如果董事會沒有不同的意見，斯坦利面對的情況就會簡單得多。導致分歧產生的原因在于，董事會成員和斯坦利根據(jù)各種方案的相關信息，對投資回報做出了不同的預測。

　　如果有一天，你需要面對諸多不穩(wěn)定因素做出抉擇，你將不得不冒險。而且，你冒險做出的選擇將向人們揭示你重視的是什么。

　　方法二：發(fā)掘最匹配方案。

　　這種方法強調情緒的重要性。當你對某個方案產生一種興奮或堅定的感覺時，這種情緒會促使你完全接受這一方案，并確保它實施成功。這種方法包括以下步驟：

　　1、保持頭腦清醒。你也可以給每種方案打上標簽或設想在具體哪種場景下應用哪種方案，然后將它們一一排列在你面前。

　　2、了解所有的方案。

　　3、依次掃視每種方案，并評估自己的反應。你不需要認真思考這些方案。通常，你會對其中的一個產生異樣的感覺，并且你會注意到這種興奮的感覺越來越高漲。如果你對某種方案產生了這種感覺，它很可能就是你要的那種。

　　4、如果某一方案給你的感覺比較突出，問問自己：“這是我想要的嗎？”理清你的想法，然后問問自己：“我對它感到滿意嗎？”

　　5、對自己說：“我將做出一個對自己和其他相關各方都適合的決策。”

　　這種簡單的方法有可能產生驚人的效果。請看下面的例子。

　　鮑勃是一家大型制造公司的CEO。公司決定向南美市場擴張，因為根據(jù)市場調研數(shù)據(jù)，如果擴張得當，公司就有機會先于競爭對手進入南美市場，并取得較大的市場份額。

　　鮑勃有多方面的考量。一方面，他想有效地對南美市場進行大量投資，并使之為公司帶來最大的發(fā)展?jié)摿妥畲蟮氖袌龇蓊~。另一方面，他也意識到時間極為緊迫。雖然目前公司的產品在南美市場遭遇的競爭并不激烈，但這種狀況不會持續(xù)多久。因此，公司需要盡快采取行動。

　　鮑勃的團隊提出了兩種投資方案：第一種方案是進行小額投資，從美國把產品銷往南美各國;第二種方案是進行大型投資，在阿根廷建立生產廠，并在南美的幾個主要國家設立新的銷售隊伍。鮑勃正在考慮他們提出的第二種方案，即在三個南美國家設立銷售處。

　　在進行方案靈敏度分析之后，考慮到關鍵的不確定因素，鮑勃意識到兩種方案都不能很好地實現(xiàn)自己的決策目標。

　　雖然鮑勃也認為在一至四個國家設立銷售處，有助于公司在控制成本的同時實現(xiàn)業(yè)務增長（這是他之前要求方案制定團隊一定要考慮的參數(shù)），然而，在他設想采用這種方案后出現(xiàn)的最佳情況時，他與巴西的一位顧客進行了交談。

　　“當我正在腦海中思索最佳結果時，這位顧客告訴我，他對與他合作的我們公司的員工很滿意，對我們的產品質量也滿意。不過，他強調他會一直對我們公司交付產品的速度和靈活性進行評估，因為這對他的公司的正常運作至關重要。這使我突然意識到，即使我們在第二種方案中考慮了靈活的產品交付措施，也很難達到他的期望。”

　　鮑勃從一位巴西顧客的角度出發(fā)，立即意識到之前制定的庫存產品的方案，并不能滿足這位顧客的需求。通常，要知道做某件事的方法，你得先把它做一遍。

　　鮑勃對方案進行了調整，使之符合自己的決策目標。他意識到自己喜歡第二種方案的主要思路，即公司能夠及時接觸到在南美的客戶，并與之達成交易。但問題在于，這種方案并不能滿足顧客在交貨方面的要求。公司可以通過在當?shù)亟⑿碌纳a廠來解決這個問題，但這需要一筆很大的投資，而鮑勃目前并不愿意這樣做。

　　經過慎重考慮后，鮑勃提出了一種新的方案：公司應該在南美建立產品組裝廠，而不是生產廠，但依然會照第二種方案在一到四個國家設立銷售處。鮑勃回憶到： “這種方案非常簡單!不知道自己以前為什么沒有想出來。也許是因為以前公司從沒有這樣做過。我們的一貫做法是不斷建新廠。”

　　在運用第二種方法之后（發(fā)掘最匹配方案），鮑勃深信新的方案是最合適的。

　　 企業(yè)管理者的職責就是做出決策。不過，他們做出的大多數(shù)決策并不令人滿意或并不受歡迎。要做出有效的決策，他們需要很大的勇氣來堅持自己的立場。

　　原文經位于美國新澤西Upper Saddle River的Pearson Education, Inc,許可，摘自Luda Kopeikina所著The Right Decision Every Time: How to Reach Perfect Clarity on Tough Decisions一書的第一版（ISBN號碼為：0-13-186262-6）。阿桑譯。Luda Kopeikina是麻省理工學院斯隆管理學院（MIT Sloan School of Management）的客座教授和Noventra Corporation公司的CEO。