討論將分幾個(gè)題目展開：
1 、誰(shuí)來決定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？
這個(gè)問題如果簡(jiǎn)單回答很容易：就是企業(yè)一把手說了算。對(duì)于本案例，田標(biāo)董事長(zhǎng)完全有權(quán)決定“華夏公司”的發(fā)展方向。其實(shí)引起該企業(yè)內(nèi)斗的最本質(zhì)原因就是兩位創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的理念的不同。王海是典型的“技術(shù)型”領(lǐng)導(dǎo)人，他的觀念較為保守，相信千百年來中華民族飲食文化的發(fā)展規(guī)律，主張采取注重品質(zhì)，穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展策略；田標(biāo)是典型的“業(yè)務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)人，觀念非常新，強(qiáng)烈認(rèn)為：通過技術(shù)的突破與模式的創(chuàng)新，是可以將中華飲食發(fā)展成為“標(biāo)準(zhǔn)化”的商業(yè)模式，從而形成與國(guó)際化大型餐飲連鎖企業(yè)抗衡的民族快餐品牌。所以他力主引入戰(zhàn)略投資、引入職業(yè)經(jīng)理人、通過管理提升，迅速推動(dòng)公司的市場(chǎng)拓展，盡快上市。
從理論上講，兩人的主張沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，只是對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的選擇不同。如果深究，應(yīng)該是他們的核心價(jià)值取向不同。對(duì)于能否迅速將中華飲食發(fā)展成為“標(biāo)準(zhǔn)化”餐飲業(yè)的問題，其實(shí)是有很大爭(zhēng)議的。中國(guó)人是“民以食為天”的，飲食文化延續(xù)了幾千年。其對(duì)飲食口味的依賴程度是非常高的，一般認(rèn)為不容易接受所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”的飲食產(chǎn)品；西方人廣泛接受“麥當(dāng)勞”與“肯德基”的一個(gè)重要前提是他們的飲食沒有什么底蘊(yùn)，他們所習(xí)慣的飲食與中華飲食無(wú)法相比。而且，按照現(xiàn)代健康理論，目前國(guó)際上廣泛流行的快餐飲食業(yè)基本上不符合人類健康原則，甚至是對(duì)人體長(zhǎng)期有害的。從這些方面 __________ 來 看，王海主張并沒有錯(cuò)，也是可以讓企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展的一種戰(zhàn)略；田標(biāo)的戰(zhàn)略主張代表了現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的一種需要，他的核心是打造了一種商業(yè)模式，且非常符合資本市場(chǎng)的口味與要求。運(yùn)作得當(dāng)?shù)那闆r下，可以迅速擴(kuò)展，然后上市，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略投資的回報(bào)。兩種戰(zhàn)略路徑選擇不同，且涉及到個(gè)人價(jià)值取向的不同。最好的情況是兩人坐下來，通過深入、認(rèn)真的溝通，對(duì)兩種模式的長(zhǎng)遠(yuǎn)前景做出認(rèn)真的論證，最后達(dá)成一個(gè)共識(shí)，做出最終決策。如果這種方式不能達(dá)成，那就只能按照企業(yè)最基本的游戲規(guī)則 —— 董事會(huì)表決多數(shù)通過的原則來處理了。
2 、企業(yè)“去家族化”的真?zhèn)螁栴}
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“去家族化”問題是個(gè)有爭(zhēng)議有誤區(qū)的大問題。首先在本案例里面，“去家族化”是個(gè)偽問題。董事長(zhǎng)田標(biāo)的“去家族化”并不是真正的“去家族化”，而是“去異族化”，其真實(shí)目的是打掉以王海為代表的王家勢(shì)力。他的一系列舉措都是為此目的而展開的。引入戰(zhàn)略投資者后，表面上似乎是原始股東仍然是平起平坐，實(shí)際上由于戰(zhàn)略投資人的傾向性，田標(biāo)事實(shí)上在董事會(huì)占了優(yōu)勢(shì)；引入職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)然是好事，可是由于基本是由董事長(zhǎng)田標(biāo)在選擇候選人，聘請(qǐng)的經(jīng)理人當(dāng)然又是為董事長(zhǎng)加了分；
“去家族化”是個(gè)非常復(fù)雜的過程。如果是認(rèn)真操作這個(gè)過程，那就必須公平的、統(tǒng)一的逐漸淡化各方的家族成員，而不是只去一方成員，保留甚至強(qiáng)化另一方成員。“去家族化”的最高境界是將最大的創(chuàng)始股東自己“去掉”，讓職業(yè)經(jīng)理人走上企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)位置。無(wú)數(shù)歐美企業(yè)都經(jīng)歷了這個(gè)過程，典型的如通用公司創(chuàng)始人杜蘭特交班給職業(yè)經(jīng)理人斯隆， IBM 的小沃森交班給伊梅爾特，都是由家族掌門人交班給職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀案例。而本案例中的田標(biāo)顯然不是這種做法，也似乎沒有打算把自己也“去掉”。
按照公司治理專家王中杰的框架，“去家族化”是要經(jīng)歷一個(gè)復(fù)雜的過程的。他從三個(gè)維度上考慮“去家族化”問題 —— 企業(yè)形態(tài)維度、控制權(quán)維度、管理崗位維度。企業(yè)形態(tài)要經(jīng)歷家庭式、純家族式、準(zhǔn)家族式、混合家族式等階段演變；控制權(quán)維度要經(jīng)歷家庭成員、家族成員、干親、鄉(xiāng)親、外來經(jīng)理、職業(yè)經(jīng)理等階段；管理崗位維度要經(jīng)歷家庭成員壟斷、家族成員壟斷、部分非關(guān)鍵崗位開放、部分關(guān)鍵崗位開放、全部關(guān)鍵崗位開放等階段。從全球企業(yè)的實(shí)際發(fā)展看，歐美企業(yè)經(jīng)歷了 100 多年演變，大部分基本完成了家族管理到現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，日韓企業(yè)少部分完成了這個(gè)轉(zhuǎn)變，而東南亞（包括港澳臺(tái)）企業(yè)還在這個(gè)轉(zhuǎn)變當(dāng)中。所以“去家族化”從宏觀來看是一個(gè)較長(zhǎng)的演變過程，不可能一蹴而就。而本案中田標(biāo)的做法按照最善意的立場(chǎng)來看，至少也是太急功近利了。
3 、股權(quán)之爭(zhēng)如何平息？
本案故事的結(jié)局已經(jīng)形成了兩派的股權(quán)大戰(zhàn)。一方是董事長(zhǎng)田標(biāo)為首的“變革 派”，另一方是副董事長(zhǎng)王海為首的“保守派”。爭(zhēng)論的起因是對(duì)發(fā)展方向的觀念不同，但是到后來實(shí)際上就是赤裸裸的利益之爭(zhēng)了。田標(biāo)是打著“去家族化”、堅(jiān)持民族標(biāo)準(zhǔn)化快餐業(yè)品牌、企業(yè)資本運(yùn)營(yíng) 等旗號(hào)做出一系列舉措的，目的很明顯：迅速推動(dòng)企業(yè)上市，實(shí)現(xiàn)快速致富的最終結(jié)果；王海在爭(zhēng)奪戰(zhàn)中處于劣勢(shì)，只能被動(dòng)地采用“非法任命”、“聚眾鬧事”、“搶財(cái)物賬”等很低劣的下策。如果從中立立場(chǎng)看，其實(shí)雙方最后都是在爭(zhēng)利益，任何一方都不要說代表了“正義”。前面已經(jīng)分析了，對(duì)發(fā)展方向有不同看法也正常，也沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，最好是雙方坐下來認(rèn)真溝通協(xié)商，達(dá)成一個(gè)雙方認(rèn)可的方向。實(shí)在不行，還可以采用法的手段走程序化的過程。任何非理智的手段都是不當(dāng)?shù)?，也是解決不了問題的。我們看國(guó)美股權(quán)大戰(zhàn)，雖然非常殘酷，但是雙方基本上是在按照法律程序在出牌。包括黃光裕被捕入獄后，陳曉的一系列出招都是合理合法的，雖然違背了大股東的意愿，但從法律角度無(wú)可厚非；黃家后來的反擊也基本是在法律框架下，一步步扳回局面，將陳曉清理出局。所以國(guó)美的案例為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的演進(jìn)樹立了一個(gè)正面的典范。
具體到本案，筆者認(rèn)為：田標(biāo)不能以已經(jīng)形成的董事會(huì)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)行通過一些措施，將對(duì)方一步步逼到絕路。而是要充分尊重對(duì)方，承認(rèn)對(duì)方在公司發(fā)展過程中起到的巨大作用，承認(rèn)對(duì)方應(yīng)得的全部利益。在此基礎(chǔ)上，我們有兩個(gè)具體建議：一是雙方通過友好協(xié)商，通過第三方進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，使王海能同意出讓股權(quán)，讓他得到他應(yīng)得的全部利益。而不是簡(jiǎn)單的出資讓他“再創(chuàng)業(yè)”；二是雙方通過協(xié)商，都能從大局出發(fā)，停止所有一切不利于對(duì)方的舉措（包括田標(biāo)一方的所謂董事會(huì)決議），甚至要恢復(fù)最初的權(quán)力格局，暫時(shí)“同心協(xié)力”，按計(jì)劃發(fā)展公司業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取按計(jì)劃上市。上市后，如果對(duì)發(fā)展仍然意見不統(tǒng)一，某一方可以通過行使股權(quán)，獲取己方應(yīng)得的全部最大化的收益。那時(shí)再另起爐灶也不遲?？傊?，雙方即便是從赤裸裸的利益出發(fā)，也應(yīng)該理智下來，從兩條路中選一條利益最大化的路。而不是無(wú)意義的，兩敗俱傷的去爭(zhēng)斗。
作者介紹
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李方，漢哲管理咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人，企業(yè)戰(zhàn)略專家。英國(guó)里丁大學(xué)博士。曾任聯(lián)想集團(tuán)技術(shù)發(fā)展部總經(jīng)理等職。著有《我在聯(lián)想的七年》一書。在企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、治理結(jié)構(gòu)等方面有深入的研究與咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
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