克萊頓 • 克里斯滕森（Clayton M. Christensen） 理查德 • 奧爾頓（Richard Alton） 柯蒂斯 • 賴辛（Curtis Rising） 安德魯 • 沃爾德克（Andrew Waldeck）

　每當CEO想大幅提升公司業(yè)績或推動公司長期增長時，總是會想到去收購另一家公司。全球每年用于并購的支出已超過2萬億美元。然而，研究表明：并購的失敗率高達70%〜90%。學者們通常只是分析成功或失敗的并購案分別具有哪些特征，卻沒有一套堅實的理論來辨明并購成功或失敗的原因。

　　在本文中，克里斯滕森和他的伙伴提出了一套理論。他們認為：許多收購案之所以達不到預期目標，是因為公司決策者選擇的收購對象與交易的戰(zhàn)略目的不符，沒能區(qū)分哪些交易可能改善公司當前的運營，哪些可能極大地轉變公司的增長前景，因此，支付的收購價格常常都不合理，而且收購后整合的方式也存在問題。

　　公司實施收購的原因不外乎兩個。第一個原因是為了提升公司當前的業(yè)績——幫助公司保持優(yōu)勢地位或削減成本，這也是最常見的原因，但這類收購幾乎不會改變公司的發(fā)展軌跡，這主要是因為投資者對收購后的業(yè)績改善程度已有預判，他們對此并不抱太高的期望。相比之下，公司CEO卻常常不切實際地以為這類交易會大幅提升業(yè)績。

　　第二個收購原因不太常見，那就是通過收購重塑商業(yè)模式，從而徹底改變公司的發(fā)展方向。如何找到最佳收購對象來實現(xiàn)這一目標?該花多少錢來收購?是否需要對收購對象進行整合?以及如何整合?知道這一切的人少之又少。然而，這卻是最有可能讓投資者迷惑，卻又最有可能為他們帶來可觀收益的交易。

　　作者發(fā)現(xiàn)，考量收購對象的最佳切入點是商業(yè)模式。而所謂的商業(yè)模式，按照他們的定義，包含了四個相互依賴的要素，客戶價值主張、贏利模式、資源和流程。其中，資源在條件合適的情況下，可以從被收購公司中提取出來，納入收購方的商業(yè)模式。而其他三個要素，則無法納入收購方的商業(yè)模式。

　　如果你只是希望拓展業(yè)務，并不想徹底改變競爭模式，那么你應該去買一家有資源的公司，讓它的資源來增強你的自身實力。將買來的資源融入你現(xiàn)有的商業(yè)模式。這種收購也叫做“利用商業(yè)模式型”(LBM)收購。蘋果公司和思科公司都有這類收購的成功案例。

　　如果你希望重塑業(yè)務，創(chuàng)建新的經(jīng)營模式，為公司的長期增長奠定基礎，那么你就需要一種顛覆性的商業(yè)模式來補充、延伸或替代現(xiàn)有模式。作者將這種收購稱為“重塑商業(yè)模式型”(RBM)收購。鋼鐵企業(yè)紐柯公司和信息行業(yè)巨頭易安信公司(EMC)都是通過這類收購獲得了超預期的增長。

　　盡管實施RBM型收購是公司為股東創(chuàng)造更大價值的最有效途徑。然而具有諷刺意味的是，收購方在這類交易中總是舍不得花錢。所以如何支付合理的價格也是需要著重探討的一個問題。

　　還有一個關鍵步驟是整合。你該用何種方式整合?這取決于你的收購類型。如果你買下一家公司，是為了提高現(xiàn)有商業(yè)模式的效力，那么當你把收購來的資源納入自己公司的運營后，就該廢棄被收購方的商業(yè)模式。如果你是因為看中了一家公司的商業(yè)模式而買下它，那么你就得保持其商業(yè)模式的完整，此時，最常見的方法是讓它獨立運作。百思買收購奇客分隊(Geek Squad)就是如此。

　　縱觀整個商業(yè)收購史，那些最慘痛的失敗都是因為收購方?jīng)]有弄清收購對象的價值在哪里，整合不當所致。在這方面戴姆勒公司收購克萊斯勒就是一個典型的例子。