企業(yè)家可以做錯(cuò)決策,但不能不作決策;可以獨(dú)斷專(zhuān)行,但不能猶豫不決。

　　決斷力就是決策能力。

　　2009年末,美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬給自己入主白宮到現(xiàn)在做了一個(gè)總結(jié)。他說(shuō):“我對(duì)自己第一年的工作表現(xiàn)并不滿(mǎn)意,但我起碼證明了,面對(duì)艱難決策,包括那些不受人歡迎的決策,我是敢拍板的!"I think I've shown this year that I can make hard decisions, even when they're not popular。" 奧巴馬所指的那些艱難決策包括,在他獲得諾貝爾和平獎(jiǎng)后,仍然冒著大多數(shù)美國(guó)人民的反對(duì),繼續(xù)增兵阿富汗。

　　奧巴馬是美國(guó)的CEO。CEO最重要的工作是決策。盡管奧巴馬對(duì)自己總體表現(xiàn)不太滿(mǎn)意,但在決策能力上,還是給自己打個(gè)及格。否則,就意味他不勝任當(dāng)CEO。

　　不決策也是決策

　　企業(yè)的CEO首先要看有沒(méi)有決策能力,其次才看決策的對(duì)錯(cuò)。為什么?因?yàn)槠髽I(yè)與國(guó)家同一個(gè)道理,都是24小時(shí)不停運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。CEO可以做錯(cuò)決策,但不能不作決策!CEO是企業(yè)的心臟,董事會(huì)是大腦;睡覺(jué)時(shí)大腦可以休息,心脹不能停。面對(duì)懸而未決的問(wèn)題,CEO不作決策的本身,其實(shí)已經(jīng)作了決策讓問(wèn)題繼續(xù)拖下去!

　　比如,你是做啤酒生意的,在你占60%份額的主市場(chǎng),突然殺進(jìn)一個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)者。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者給每家有十張餐臺(tái)的飯館送一個(gè)大冰柜,條件是只賣(mài)它的酒。結(jié)果你的市場(chǎng)分額每日 以1%的速度下降。于是你的部下建議:也要按對(duì)手的方式以牙還牙?？墒悄憬衲甑臓I(yíng)銷(xiāo)預(yù)算已經(jīng)花光,再追加就虧損了;去年董事會(huì)的臉色已經(jīng)不好看了。怎么辦?

　　你對(duì)部下說(shuō);我再想一想。

　　可是這想一想本身就是一個(gè)決策在你想的時(shí)候,企業(yè)仍按既定營(yíng)銷(xiāo)方式同對(duì)手打。然而你知道目前的方式不行了,你在床上翻來(lái)覆去想的時(shí)候,市場(chǎng)分額正在隨著時(shí)鐘滴答滴答的下降。

　　別看奧巴馬上臺(tái)時(shí)年輕英俊瀟灑,我敢保證他下臺(tái)時(shí),一定比做其它職業(yè)要滄桑許多。為什么?

　　因?yàn)橛袥Q策能力,不代表能做正確的決策。

　　奧巴馬為什么寧可挨著美國(guó)人民的罵還往中東增兵?原因是美國(guó)在阿富汗的指揮官說(shuō)了,不增兵,阿富汗就又會(huì)落到塔利班手中;如果塔利班重張阿富汗,美國(guó)這九年在阿富汗身上所花的上千億美元和上千條性命就白費(fèi)了;911的兩座大樓就白倒了;美國(guó)在世界上的領(lǐng)袖地位就徹底沒(méi)戲了。

　　可是再增三萬(wàn)人,美國(guó)就能贏嗎?

　　鬼才知道!然而這種只有鬼才知道結(jié)果,又不能拖的決策,偏偏要讓CEO來(lái)做。你說(shuō)奧巴馬怎能蒼老不快?

　　最痛苦的決策是“獨(dú)斷專(zhuān)行”

　　真是經(jīng)歷使人成熟,壓力下奧巴馬下學(xué)習(xí)速度很快。在CEO位置上不到一年,他就知道CEO決策能力的重要性,特別是做艱難決策的能力。

　　為什么奧巴馬對(duì)做艱難決策如此有心得?原因是他在做這種決策時(shí)不僅勝負(fù)未知,而且還要冒大多數(shù)人的反對(duì)。如果大多數(shù)人都同意繼續(xù)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),作為決策者容易拍板。比如小布什決定進(jìn)攻阿富汗時(shí),70%美國(guó)人民是支持的?？墒乾F(xiàn)在美國(guó)人民見(jiàn)到自己孩子流血了;不僅見(jiàn)到血了,還不知道能不能打贏;于是,大多數(shù)美國(guó)人開(kāi)始反對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。此時(shí),奧巴馬如果還要堅(jiān)持增兵,決策的困難自然要比小布什多,頭發(fā)自然也要比小布什白的快。

　有人可能說(shuō),他不是民選的嗎,為什么不順應(yīng)民意?這種常識(shí)奧巴馬怎么可能不知道?如果民意是對(duì)的,順應(yīng)民意的決策是再好不過(guò)的事了。我相信他一定是認(rèn)為民意在這個(gè)問(wèn)題上錯(cuò)了,否則,他憑什么違反民意!?

 

 

　　政治學(xué)是模糊學(xué),盡是模棱兩可的原則。

　　比如:究竟真理往往在少數(shù)人手里,還是群眾的眼睛是雪亮的?

　　如果真理真的往往在少數(shù)人手里,就意味群眾的眼睛經(jīng)常是白內(nèi)障。

　　顯然美國(guó)的建國(guó)者們知道美國(guó)人民有時(shí)會(huì)得白內(nèi)障的毛病,因此給了美國(guó)CEO們相當(dāng)大的權(quán)利?！睹绹?guó)憲法原理》中寫(xiě)到:當(dāng)美國(guó)人民意向同他們本身利益出現(xiàn)差異時(shí),受命維護(hù)人民利益的決策者就應(yīng)該堅(jiān)決抵制這種一時(shí)的誤會(huì)…..只有這樣才能使美國(guó)人民免遭其本身錯(cuò)誤所造成的嚴(yán)重后果,這要求代表人民的決策者必須有勇氣和雅量為美國(guó)人民利益服務(wù),而不惜引致美國(guó)人民一時(shí)的不快,但他們將得到美國(guó)人民長(zhǎng)期感激和紀(jì)念。

　　這句話說(shuō)白了,就是當(dāng)民意符合CEO的意愿時(shí),就聽(tīng)民意的;反之,就聽(tīng)CEO的。

　　按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律,群眾的眼睛也總得白內(nèi)障。比如:商場(chǎng)上賺大錢(qián)的總是少數(shù)人。為什么?因?yàn)槠骄拇蠖鄶?shù)看不見(jiàn)那些少數(shù)的優(yōu)秀者和幸運(yùn)者所看能到的東西,因此大多數(shù)企業(yè)辛辛苦苦只能賺個(gè)平均利潤(rùn)。平均就是平庸。商場(chǎng)上,誰(shuí)想平庸?誰(shuí)都想成為比爾蓋茨巴菲特!然而,要想成為優(yōu)秀的少數(shù),你就要敢于冒天下之大不韙不按大多數(shù)人的意見(jiàn)決策。

　　所以企業(yè)的CEO 也會(huì)經(jīng)常面臨奧巴馬這種困境是按大多數(shù)人的意見(jiàn),還是按少數(shù)人,甚至是按自己的意見(jiàn)拍板?顯然堅(jiān)持己見(jiàn)心理障礙最大。這同炒股一樣,跟著大家一起虧心理好受些;如果大家都賺就你虧,上吊的心都有了。

　　因此CEO年薪高的離譜是有道理的,因?yàn)樗麄兊墓ぷ黠L(fēng)險(xiǎn)太大搞不好就成為被人恥笑的少數(shù)傻瓜!

　　企業(yè)CEO做的決策,也有很多像奧巴馬增兵這種不得已而為之的決策。哪個(gè)企業(yè)都有歷史,很少有CEO在白紙上畫(huà)畫(huà)。比如,柳傳志這么大年齡為什么非要重新出山?那是聯(lián)想國(guó)際化出了大麻煩。有人可能說(shuō):少虧就是多賺。不如壯士斷臂干脆不國(guó)際化了?行嗎?當(dāng)然不能!因?yàn)榛貋?lái)就等于輸了,那么多錢(qián)就白花了;再說(shuō)地球都成村子了,不出去早晚是死路一條。、

　　可是柳傳志出山就一定能贏嗎?我估計(jì)柳先生自己也不一定有把握。盡管最近有媒體說(shuō):姜還是老的辣,柳先生重掌帥旗半年聯(lián)想就轉(zhuǎn)虧為盈。但我覺(jué)得此時(shí)下結(jié)論還是有點(diǎn)為時(shí)過(guò)早。

　　所以CEO面臨的決策困境往往是:往前走,能不能活?不知道;但往回走或停下了,肯定死路一條。于是,只能往前走。贏了,就是正確的決策;輸了,就是錯(cuò)誤的決策。局外人往往以為企業(yè)的重大決策,一定都要經(jīng)過(guò)縝密詳盡的研究,其實(shí)很多決策的真實(shí)原因往往是簡(jiǎn)單的不能再簡(jiǎn)單不能不做。

　　面對(duì)這種兩害相權(quán)取其輕的情況,CEO需要的是果斷。懸而未決對(duì)企業(yè)的殺傷力更大,因?yàn)橄聦偈У舻牟粌H是方向,而且還有信心跟隨一個(gè)無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo),怎么能贏?信心很大程度關(guān)系到?jīng)Q策的成功,因?yàn)槿魏螞Q策的成功無(wú)不依賴(lài)于執(zhí)行力,而執(zhí)行力同下屬的信心緊緊連在一起。所謂哀兵必?cái)〉牡览砭驮谟诖恕?/p>

　　最難的是敢于面對(duì)不確定性

　　CEO的決策力除了體現(xiàn)在敢于違抗大多數(shù)人的意見(jiàn)拍板,另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)體現(xiàn)在敢于在情況不明朗時(shí)拍板。

　　沒(méi)做過(guò)決策的人可能說(shuō),花那么多錢(qián),不分析清楚怎么可以拍板?這恰恰是決策的精髓迄今為止,不論用任何手段和方法,決策總有不確定因素;正因?yàn)橛胁淮_定因素,才需要決策;已經(jīng)清楚的東西,就不需要決策。

　　比如,如果今年北京的房?jī)r(jià)能升到每平米4萬(wàn)元,你就應(yīng)該把錢(qián)從股市全部抽出買(mǎi)北京的房產(chǎn)?？墒悄阆嘈沤衲瓯本┓?jī)r(jià)能到4萬(wàn)嗎?這當(dāng)然是說(shuō)不準(zhǔn)的事。你說(shuō)不準(zhǔn),可以按兵不動(dòng)?？墒堑禺a(chǎn)公司CEO就不行,如果他今年不買(mǎi)地,明年就沒(méi)房子蓋;明年沒(méi)房子蓋,后年就沒(méi)房子賣(mài)!因此,他必須判斷房?jī)r(jià)會(huì)到多少,否則他怎么在拍賣(mài)場(chǎng)上舉牌?

　　因此在土地拍賣(mài)會(huì)前,地產(chǎn)公司CEO一定會(huì)逼著分析部門(mén)給他計(jì)算,最高能出多少錢(qián)?分析部門(mén)怎么算?花錢(qián)買(mǎi)來(lái)各種分析報(bào)告,高薪請(qǐng)來(lái)各種分析博士,再花更多錢(qián)請(qǐng)來(lái)咨詢(xún)公司研究。結(jié)果怎么樣?還是誰(shuí)也說(shuō)不準(zhǔn),不僅地產(chǎn)公司判斷不準(zhǔn),就是有能力調(diào)控地產(chǎn)市場(chǎng)的政府也說(shuō)不準(zhǔn),否則這么多年,不論政府怎么打壓,房?jī)r(jià)愣是一浪高過(guò)一浪?最后連不斷喊房?jī)r(jià)過(guò)高的萬(wàn)科,也不得不在爭(zhēng)奪地王的拍賣(mài)會(huì)上頻頻舉牌。為什么?因?yàn)榕虏瓤?

　舉牌就等于做了判斷。判斷就要做假設(shè),假設(shè)明年房?jī)r(jià)還要漲,否則,上萬(wàn)元樓面地價(jià)的土地,怎么敢買(mǎi)?然而,判斷就難免有誤。假如房?jī)r(jià)跌下來(lái)了,那些拍到手的地王就成了燙手的山芋。1997年朱镕基宏觀調(diào)控硬朗,房?jī)r(jià)跌的沒(méi)人買(mǎi),很多房地產(chǎn)公司倒閉了。為什么?假設(shè)錯(cuò)了。

 

　所以,有經(jīng)驗(yàn)的CEO對(duì)那一本本厚厚的、充滿(mǎn)數(shù)字,顯的很專(zhuān)業(yè)、很科學(xué)、很讓人肅然起敬、很貴和很精美的商業(yè)計(jì)劃書(shū)、可行性報(bào)告和價(jià)值評(píng)估報(bào)告等,不太當(dāng)回事。因?yàn)樗麄冎?那些數(shù)據(jù)其實(shí)都是建立在對(duì)未來(lái)的假設(shè)上;假設(shè)錯(cuò)了,全都是垃圾!

 

　　我認(rèn)識(shí)個(gè)CEO,他信奉:假設(shè)就是一切(Assumption is everything)。他審查商業(yè)計(jì)劃書(shū)時(shí),不太看正文,專(zhuān)看那些印在在犄角旮旯角里的備注。他說(shuō):這些備注才關(guān)鍵,計(jì)算假設(shè)都在備注里;如果假設(shè)錯(cuò)了,我就不會(huì)再浪費(fèi)時(shí)間看這份報(bào)告。

　　CEO可以不看顧問(wèn)報(bào)告,但不能不做決策,作決策就要判斷,作判斷就要對(duì)未來(lái)不確定性進(jìn)行假設(shè)。

　　不確定性同風(fēng)險(xiǎn)不是一回事。風(fēng)險(xiǎn)是可以計(jì)算的,不確定性不可計(jì)算。比如:在北京開(kāi)車(chē)發(fā)生交通事故的風(fēng)險(xiǎn)有多大? 這是能夠計(jì)算出來(lái)的,所以保險(xiǎn)公司都拼命搶著塊大餅?？墒窃诒本┡龅蕉萝?chē)的情況就屬于不確定性,根本算不出來(lái)!因此,沒(méi)有保險(xiǎn)公司賣(mài)堵車(chē)保險(xiǎn)。再比如:聯(lián)想成功整合IBM個(gè)人電腦的可能性有多大?也屬于不確定性;算不出來(lái),只能靠CEO來(lái)判斷。所以CEO做決策最恨的就是不確定性。

　　聽(tīng)說(shuō)TCL在并購(gòu)湯姆遜時(shí),請(qǐng)了最好的顧問(wèn)公司做咨詢(xún),結(jié)果顧問(wèn)公司給TCL的建議是成功與失敗的概率為52%對(duì)48%。我真佩服這家顧問(wèn)公司能把這種不確定性算的這樣精確!可是這種精確對(duì)決策者有什么幫助?最后決定買(mǎi)湯姆遜,不還是李東生先生自己拍自己的腦袋!結(jié)果李東生先生拍錯(cuò)了,差點(diǎn)沒(méi)把TCL斷送?？尚业氖荰CL挺住了,李東生先生也“重生”了。我相信李東生先生下次再拍板海外并購(gòu)時(shí),這次經(jīng)驗(yàn)就大大管用了。

　　什么經(jīng)驗(yàn)?那就是決策還得靠自己,顧問(wèn)公司沒(méi)什么用!

　　其實(shí),不僅顧問(wèn)公司沒(méi)什么用,有些艱難決策,誰(shuí)都幫不了CEO。比如,分析了所有可能掌握的信息,窮盡了所有外腦和內(nèi)腦的智慧,董事會(huì)的意見(jiàn)仍然分成兩半。

　　做,還是不做?

　　這時(shí),CEO是最孤獨(dú)的;這時(shí),需要的就是CEO的決斷力。