但是,萬(wàn)科的高管們都曾記得王石那句“玩笑話”“以前我一上山萬(wàn)科的股票就要下跌,但現(xiàn)在,我上山的時(shí)候,有時(shí)候萬(wàn)科的股票還要漲”。如今,萬(wàn)科的精神領(lǐng)袖王石已游學(xué)彼岸,而總裁郁亮,風(fēng)生水起。

　　郁亮甚至坦言自己在擔(dān)任總裁的前三年中,“只簽字”,不過(guò)問(wèn)任何一位副總裁的事務(wù),而正是這三年的時(shí)間。初任總裁的郁亮,與他的團(tuán)隊(duì)建立了充分的信任。

　　如今,郁亮仍堅(jiān)持著王石年代的“口徑”,堅(jiān)稱團(tuán)隊(duì)與制度遠(yuǎn)比“接班人”可靠。但是,從王石年代便已儲(chǔ)存下的“交班”智慧,無(wú)論之于萬(wàn)科抑或面臨“下一代CEO”命題的中國(guó)企業(yè),無(wú)疑都有“傳承與借鑒”的價(jià)值。

　　克己之術(shù)

　　王石知道自己是個(gè)極為克制的人,但讓萬(wàn)科的新一代職業(yè)經(jīng)理人走向前臺(tái)之時(shí),他才發(fā)現(xiàn)自己首先要面對(duì)的不是如何培養(yǎng)接班人的問(wèn)題,而是在建立這個(gè)隊(duì)伍的時(shí)候自己如何退出的問(wèn)題。說(shuō)白了,自己不退,什么樣的接班人都培養(yǎng)不出來(lái)。

　　郁亮赴任萬(wàn)科股份總裁之前,有著豐富地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的姚牧民短暫地?fù)?dān)任過(guò)萬(wàn)科的總經(jīng)理。在姚牧民值守的一年里,土地?zé)o論拿與不拿、投標(biāo)是據(jù)理力爭(zhēng)還是暫避鋒芒,王石都會(huì)參與其中。

　　在萬(wàn)科有些資歷的高管都清楚地記得,有一次職業(yè)經(jīng)理人們帶著王石去看地,王石在現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)了一句“拿”,這塊并不為職業(yè)經(jīng)理人們看好的土地就被“硬著頭皮拿下”。

　　事后,職業(yè)經(jīng)理人們“炸了鍋”,互相指摘對(duì)方為什么不能攔住王石的決策。爭(zhēng)執(zhí)不下,“找個(gè)理由讓這塊地黃了”成為萬(wàn)全之策,然而,他們遍尋理由,仍不得法。于是,只能硬著頭皮規(guī)劃、建設(shè)、開(kāi)盤、銷售,但結(jié)果,卻是一銷而空,爭(zhēng)執(zhí)的職業(yè)經(jīng)理人們平靜下來(lái),暗中不得不贊賞王石的眼光。

　　然而,王石知道,這樣的心理依賴對(duì)于即將走向前臺(tái)的職業(yè)經(jīng)理人算不上是好事。也正因如此的參悟,當(dāng)同為職業(yè)經(jīng)理人的郁亮接替地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富的姚牧民走向前臺(tái)之時(shí),王石開(kāi)始將自己的克制發(fā)揮到極致。

　　郁亮接任姚牧民的年代,深圳萬(wàn)科城項(xiàng)目啟動(dòng)。王石有意識(shí)克制自己參與的沖動(dòng),彼時(shí),萬(wàn)科城項(xiàng)目從拿地、前期規(guī)劃到后期銷售,王石沒(méi)有參與過(guò)一次會(huì)議,甚至沒(méi)有到工地看過(guò)一眼。

　　直到萬(wàn)科城在當(dāng)年的深圳創(chuàng)下銷售速度的紀(jì)錄之時(shí),才有人告訴他,“都賣瘋了,你還不去看一眼”,克己的王石方才象征性的到萬(wàn)科城轉(zhuǎn)了一圈,大門都沒(méi)有進(jìn)。

　　據(jù)后來(lái)歷任萬(wàn)科股份副總經(jīng)理、萬(wàn)科上海總經(jīng)理的創(chuàng)業(yè)元老劉愛(ài)明向記者回憶，郁亮走向前臺(tái)之后，所有決定拿地的戰(zhàn)投會(huì)，王石只參加過(guò)兩次，其余都由推向前臺(tái)的職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)。

接班技術(shù)

　　曾經(jīng)在萬(wàn)科負(fù)責(zé)人力資源的副總經(jīng)理解棟曾回憶起郁亮在接任總裁后多次說(shuō)過(guò)的一句話，就是“執(zhí)行董事長(zhǎng)的話要過(guò)夜”。萬(wàn)科內(nèi)部人評(píng)價(jià)郁亮與其前任姚牧民最大的區(qū)別就是，姚牧民執(zhí)行董事長(zhǎng)的指示雷厲風(fēng)行，而郁亮和他的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)更多是“我們考慮考慮”。

　　2006年，王石在成都“巡視”，發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科在成都的項(xiàng)目窗戶存在多處質(zhì)量問(wèn)題。那一年，在萬(wàn)科高管團(tuán)隊(duì)中分管質(zhì)量的是副總經(jīng)理劉愛(ài)明?；氐缴钲?，王石把劉愛(ài)明叫到辦公室劈頭蓋臉的一頓批評(píng)，實(shí)際上，劉愛(ài)明從未看過(guò)成都的項(xiàng)目，于是，他回答王石，我可以搞一個(gè)系統(tǒng)，幫助萬(wàn)科提高建筑施工質(zhì)量。

　　但是，劉愛(ài)明也對(duì)王石說(shuō)，如果萬(wàn)科80%的窗戶都有問(wèn)題，那就是我的問(wèn)題，但如果只是幾個(gè)窗戶的問(wèn)題，那就該去問(wèn)下邊的人。

　　王石未予多言。后來(lái)就有了萬(wàn)科系統(tǒng)化管理建筑質(zhì)量的磐石行動(dòng)。

　　對(duì)于王石，郁亮也稱他為職業(yè)經(jīng)理人。但是，在郁亮的心中，王石更多帶有創(chuàng)業(yè)者的色彩，而他們這一代被推向前臺(tái)的職業(yè)經(jīng)理人，要做的就是制度化的治理公司而不是強(qiáng)化萬(wàn)科的“人治”色彩。

　　在王石的心里，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權(quán)力，一是把握公司未來(lái)的決策，二是對(duì)現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，三是在人事學(xué)習(xí) 管理上身體力行負(fù)一定的責(zé)任。

　　但對(duì)于郁亮而言，姚牧民從來(lái)沒(méi)有和他交接過(guò)什么工作，王石也沒(méi)有和他交接過(guò)什么工作，董事會(huì)也沒(méi)有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來(lái)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能做到，他覺(jué)得默契比制度更重要。

　　“王石管不確定的事，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)管確定的事。”這是郁亮對(duì)于所謂“接班”的最理性的體會(huì)，但究竟是不是這個(gè)準(zhǔn)確的理解讓郁亮脫穎而出，郁亮不愿作答。

　　交班傳承

　　在萬(wàn)科內(nèi)部，夠資格談?wù)?ldquo;接班”問(wèn)題的，似乎只有王石一人。

　　王石曾在公司內(nèi)部小范圍地談及他選擇接班人的標(biāo)準(zhǔn)，一是這個(gè)人一定在公司里做過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)公司很了解;二是他有某些方面的專長(zhǎng);三是這個(gè)人要有很強(qiáng)的包容性。在王石看來(lái)，能否帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，遠(yuǎn)比是否精通房地產(chǎn)要重要得多。

　　郁亮顯然符合這樣的標(biāo)準(zhǔn)，至于當(dāng)下還有誰(shuí)符合這樣的標(biāo)準(zhǔn)，則是萬(wàn)科現(xiàn)在最為敏感的問(wèn)題。

　　此前，萬(wàn)科曾構(gòu)建過(guò)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的學(xué)習(xí) 計(jì)劃，顯然，他希望對(duì)下屬的培養(yǎng)比王石時(shí)代更有系統(tǒng)性。

　　2011年3月，萬(wàn)科一系列的高管變化引發(fā)企業(yè)界的高度關(guān)注。萬(wàn)科發(fā)布公告確認(rèn)了執(zhí)行副總裁徐洪軻和副總裁肖楠的離職。隨即，萬(wàn)科又公告稱調(diào)任深圳萬(wàn)科總經(jīng)理杜晶任萬(wàn)科股份執(zhí)行副總裁。

　　此后，被當(dāng)做高級(jí)管理人才引進(jìn)的萬(wàn)科北京公司總經(jīng)理毛大慶，在萬(wàn)科股份的職務(wù)，亦由副總裁升至執(zhí)行副總裁，按照萬(wàn)科的人力資源層級(jí)，毛大慶已與王石時(shí)代的創(chuàng)業(yè)元老丁長(zhǎng)峰、劉愛(ài)明平級(jí)。

　　郁亮曾說(shuō)，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)樗攀值臅r(shí)候有一個(gè)問(wèn)題是需要解決的，就是信息問(wèn)題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時(shí)間長(zhǎng)了很難說(shuō)。

　　郁亮和王石達(dá)成一致的觀點(diǎn)是，公司的發(fā)展不能只建立在對(duì)個(gè)人的信任上，還要有個(gè)有效的制度和工具加以保障。

　　交班在當(dāng)今的萬(wàn)科，早已不是人與人的問(wèn)題，而是人與制度的問(wèn)題。這或許才是萬(wàn)科交接班的智慧所在。